寝そべり族
 
   最近のことだと思うが、中国で「躺平族（タンピン）・“寝そべり族”」と呼ばれる人々の生き方が、共感を呼んでいるという。
 
   「タンピン」とは、「だらっと寝そべる」という意味らしい。今年春から流行り始めた言葉で、仕事や結婚、出産に積極的でなく、物欲が少ない若者たちを指すという。
 
   ＳＮＳに「私ものんびり泳ぐ魚のように生きたい」と書き込まれるなど共感が広がり、わずか数か月でほとんどの中国人が知る単語となったそうだ。
 
   高度経済成長が続いてきた中、激しい競争社会や発展がもたらした価値観の多様化が背景にあるようだが、中国メディアは今後の中国の経済成長を阻害しかねないとして警鐘を鳴らしているそうだ。
 
   この新聞記事（朝日）を読みながら、フッと３０年前の日本の状況を思い出した。
 
   『若者・アパシーの時代～急増する無気力とその背景』（稲村博　著）という本がバブル経済真っ盛りの１９８９年に出版されている。
 
    アパシーとはドイツ語で、「外界からの刺激に無感覚になること」を意味する概念だそうで、１９６０年代の米国で生まれたという。つまり、経済的豊かさのみを追求する過程で、どこの国においても起こり得る現象だと言える。
 
   中国メディアでは、「“寝そべり族”は恥だ」と切り捨て、「“寝そべり族”は経済発展に不利だ」という論評を掲載しているという。
 
   中国政府によると、２０１３年に結婚を届け出た夫婦は１３４７万組いたが２０年には８１３万組にまで減少。出生数の減少にも歯止めがかからず、２０年の出生数は約１２００万人でピーク時の半分以下だという。
 
   “寝そべり族”という社会現象の本質には、「教育のあり方」にあるのではないかと考える。
 
   経済的、物理的な成長を追求するあまり、専門的な知識や経験ばかりを重視する能力主義的な教育への偏重があった・・・。人間にとってもっと大切な、「何のために」という目的を思考する考え方、つまり価値観教育が欠如していた結果だと思う。
 
   これは、国に限ったことではない。企業においてもそうだと思う。成長と発展にはバランスが必要だ。ただ単に、売上や利益といった業績の向上・発展も成し遂げたとしても、人材のスキルアップ向上だけで、ものの考え方、価値観教育を置き去りにしていたのでは、“寝そべり族”が増えてきて、仕事の価値は損なわれてくるに違いない。
 
   コロナ騒動で不安的な環境にある今こそ、人間としての原点に立ち返って、正しい価値判断ができる人材教育に力を注ぐときであると考える。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

ＧＲＩＴ
   “ＧＲＩＴ”とは、「やり抜く力」のことをいう。
 
   ①　度胸（Ｇｕｔｓ）、②　復元力（Ｒｅｓｉｌｉｅｎｃｅ）、③　自発性（Ｉｎｉｔｉａｔｉｖｅ）、④　執念（Ｔｅｎａｃｉｔｙ）の頭文字を取ったもので、アンジェラ・ダックワース教授（ペンシルベニア大の心理学者）が提唱した概念であり、ＩＱ（知能指数）よりも人々の成功に寄与するとされている。
 
   小生は、「未来会計＝ＭＡＳ監査の事業化」などの講演で、その成功の秘訣を問われると、必ず、「成果が出るまで、やり続けることだ」と答えている。まさに、教授がいうところの“ＧＲＩＴ”がポイントだと言える。
 
   ドイツの詩人・ゲーテ（１７４９.８.２８～１８３２.３.２２）は、様々な名言を残しているが、次のような言葉がある。
 
   「人間にとってもっとも尊ぶべきことは、はっきりと自覚した目的を持つことと決断、さらに実行である」。
 
   目的を明確にして、決断・実行すること。つまり、“ＧＲＩＴ”（＝やり抜く力）である。では、“ＧＲＩＴ”を伸ばすためにはどうすればいいのだろうか？
 
   次のようなことが考えられる。
　①興味があることに打ち込む
　②入念な計画を立てる（短期だけでなく、長期目標も）
　③失敗を恐れずチャレンジし続ける
　④小さな成功体験を積み重ねる
　⑤言い訳をしない
　⑥“ＧＲＩＴ”がある人のいる環境に身を置く
　⑦励まし合えるパートナーを持つ
 
   “ＧＲＩＴ”（＝やり抜く力）は、冒頭で述べたように、アメリカでは現在、教育界や産業界をはじめ、さまざまな分野で反響を呼んでいるという。ＳＤＧｓ（持続可能な開発目標）もそうであるが、“ＧＲＩＴ”は今の時代環境において求められる価値観の一つなのだろうと思う。
 
   良い“ＧＲＩＴ”を形成する要素として、次のような言葉が挙げられる。
 
   ①情熱、②　幸福感、③　目標設定、④　自制心、⑤　リスクテーキング、⑥　謙虚さ、⑦　粘り強さ、⑧　忍耐。
 
   「ＩＧ式目標管理」を徹底して実践するとき、いずれも大事にしている要素である。さて、あなたの“ＧＲＩＴ”はどんな要素で支えられていますか。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

ＳＤＧｓ
   “ＳＤＧｓ”（エスディージーズ）とは、「Ｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅ　Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ　Ｇｏａｌｓ」という英語の頭文字を取った略称である。「持続可能な開発目標」と訳されている。
　“ＳＤＧｓ”は、２０１５年９月２５日の第７０回国連総会で採決された、「我々の世界を変革する：持続可能な開発のための２０３０アジェンダ」という文書の中にある。日本語では、外務省のホームページに掲載されている。
 
   “ＳＤＧｓ”が採択されてから５～６年経つのだが、コロナが蔓延したせいもあるのだろうか、“ＳＤＧｓ”に関心を持ち始め、研究している企業が増えているという。小生もその一人であるが・・・。
 
   アフターコロナ後、「時代環境はどう変わるのか？」「その結果、企業はどのような経営課題と向き合うことになるか？」などと、経営計画を策定するにあたっての要件を考えているうちに、“ＳＤＧｓ”の中にこそ、企業が取り組むべき課題、その答えがあるのではないかと確信したからだ。
 
   “ＳＤＧｓ”は、持続可能な世界のための「１７の目標（ゴール）と１６９のターゲット」（外務省のホームページ参照のこと）からなっている。
 
   １７の目標には、「こういうふうに行動し、こんな状態になりたい」という内容が書かれており、未来像を描いているという意味で、「ビジョン」である。そして、それを実現するために、具体的にどうしたらよいかという「行動目標」が１６９のターゲットだと考えてよいだろう。
 
   では、多くの経営者が“ＳＤＧｓ”に関心を示す理由は何だろうか？次の３つの魅力を感じているからであろう。
 
①新事業開発や既存事業の拡大につながりそうだ。
   （利益の原動力）
 
②新たな人材獲得のための武器になりそうだ。（若い世代の関心）
 
③コミュニケーションツールとして有効だ。
   （国際的な共通目標、「御旗」の効果）
 
   このように、企業の成長戦略を描くときに大変参考になるのだが、カギとなる考え方は「持続可能性（サステナビリティ）」であると考える。
 
   故に、“ＳＤＧｓ”に取り組もうとするとき、「自社の持続可能性を支える強みとは何か？」を、まず検討してみる必要がある。
 
   そしてその上で、「１７の目標と１６９のターゲット」の中から、自社の強みを活かせるテーマを抽出するとよいだろう。つまり、あれもこれもではなく、「やること」と「やらないこと」をしっかりと検討し、選択することが大切だと思う。
 
   私たち人類が「共有すべき未来」のためにも、“ＳＤＧｓ”に深く関心を持ちたいと思う。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

経営戦略
   「戦略性が問われる時代」だという。「ウィズコロナ」を生き抜き、「アフターコロナ」を生き延びるために、その方向性を見極めるための“経営戦略”をどう描くか、問われているのである。
 
   今回は、その“経営戦略”について考えてみたい。
 
   今や中小企業といえども、多角化展開をしているところが増えてきている。「アフターコロナ」の時代においては、その傾向がもっと高まっていくことであろう。その関係もあって、“経営戦略”は大きく次の二つに分けて考え、つくるべきであるという。
 
（１）全社戦略（Ｃｏｒｐｏｒａｔｅ‐Ｌｅｖｅｌ　Ｓｔｒａｔｅｇｙ）
（２）個別事業戦略（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ‐Ｌｅｖｅｌ　Ｓｔｒａｔｅｇｙ）
 
   ここでは先ず、（１）の全社戦略を重点的に考えてみよう。
 
   全社戦略（コーポレート・ストラテジー）とは、全社的視点で考える戦略であり、トップマネジメントである社長が中心となって取り組むべき戦略である。その取り組むべき内容として、次のような事が考えられる。
①全社としての事業ドメインの設定とマネジメント
②全社ビジョンの作成と徹底
③全社組織の設計と運営
④全社ガバナンスの仕組みの構築と実行
⑤全社人材マネジメント
⑥株主マネジメントと企業価値の向上
⑦事業ポートフォリオ・マネジメント、事業間の資源再配分、事業間のシナジー・マネジメント
 
   以上である。各項目共一つひとつ、踏み込んで検討すべき内容であるが、今回は全社戦略の骨子として紹介するに留めて置きたい。
 
   さて、もう一つ（２）の個別事業戦略についても少し触れておきたい。個別事業戦略を考える場合、次の４つのポイントに関して検討することになる。
①「顧客は誰か」（対象顧客の絞り込み）
②「提供価値は何か」（主要顧客に対してどのような価値を提供するのか）
③「競合は誰か」（競合他社を知ること）
④「自社の強みは何か」（競合他社に比べて、どのような優位性を構築するか）
 
   “経営戦略”は、全社戦略と個別事業戦略の違いを十分に認識した上で、相互のバランスを考慮しつつ、実行可能性を追求していかなければならないと思う。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

値上げ
   ２０年以上続いているデフレ不況下で予期せぬコロナ騒動・・・。コロナ後の経済環境はどうなるのであろうか、と懸念している経営者が多いと思う。
 
   一番の懸念材料は、景気の停滞・低迷状態の加速化で、さらにマーケットの二極化が進むのではないだろうか、ということである。つまり、上流層（高所得者や資産保有者層）と、下流層（低所得者層）にである。これは、国内の消費の大部分を占めていた中間層の下層化も意味することでもある。
 
   この社会構造の変化は、経営者にとって如何ともし難いことだ。問題は、この構造変化に対してどう対処するかである。
 
   一番やってはならないことは、社会のデフレ化現象に惑わされて、安易に低価格戦略（値下げ）に舵取りをすることだ。値下げというのは、利益を犠牲して売上をつくる行為である。目先に追われ、未来を損なう行為ともいえよう。
 
   では、どうしたらいいのだろうか？　まずは、腹を決める！
 
   「正しい企業努力を行うためにも、“値上げ”をしよう」と・・・。値段を上げることこそ正しい企業努力だと考える。つまり、“値上げ”によって会社全体が儲かる体質に変わるのである。
①“値上げ”によって、高収益体質の変わり、社内に余裕が生まれる。
②客層が良くなる。（値段より信頼や安心での顧客）
③余裕が生まれ、さらに付加価値な情報を加えることができる。
④経営者に時間的余裕が生まれ、未来を創るための時間ができる。
 
   さらに知っておきたいことは、消費には次の「４つのタイプ」（動機づけ、判断基準）があるということを認識しておこう。
①「安いから買う」消費
②「高いから安心、信頼が置ける」消費
③「モノではなく、コトを買う」消費
④「自分らしさを買う」消費
 
   これらの「４つのタイプ」からも分かるように、今や消費者行動は「値段の安さ」だけで消費を決めていないということである。
値下げをするということは、自社の取り扱う商品・サービスに自信持っていない証拠だと思われても仕方がないと思う。
デフレ不況下の今こそ、“値上げ”に挑戦しよう。正しい企業努力をし、企業価値を高めるためにも、“値上げ”することを考えよう。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

 
 
【「中小企業者等」に含まれる「中小企業者」以外の法人】
 
中小企業等経営強化法第2条第1項第6号～第8号に定める法人（企業組合等）又は法人税法別表第二 該当する法人若しくは法人税法以外の法律により公益法人等とみなされる法人（従業員数が300人以下である者に限る）であること
 
 
③ 法人等にあっては市内に主たる事務所又は主たる事業所を有し、個人にあっては市内に住所を有すること
④ 市税を滞納していないこと
⑤ 暴力団体等とかかわりがないこと
⑥ 当該補助金の交付を受けていないこと
 
◆ 補助対象経費
建物庇、機械装置・システム構築費、技術導入費、専門家経費、運搬費、クラウドサービス利用費、外注費、知的財産権等関連県費、広告宣伝・販売促進費、研修費
 
◆ 補助金額
国の事業再構築補助金における補助対象経費×1／6
補助上限：100万円
※ 1，000円未満の端数は切捨て
 
◆ 申請期限
令和4年2月28日（月曜日）まで（消印有効）
※ 上記期限までに国から採択を受け事業完了の上、国からの交付額確定通知を添付して申請書を提出
 
和歌山市：和歌山市事業再構築支援補助金
リーフレット

競争優位
   今なお、出口がはっきりしないコロナ騒動であるが、コロナ後の時代環境の変化に対して様々な憶測や見解が飛び交うようになった。
 
   ”考える言葉”ｼﾘｰｽﾞ（２１‐２０）のテーマとして取り上げた「レスの時代」もその一つである。
 
   それと、もう一つよく見聞するのは「差別化」である。
 
   要するに、強い者が生き延びて、弱い者は淘汰されるという競争社会の激化が明確になるのではないかという見解である。人口減少等で経済規模が縮小する中で、あらゆる業界において企業の統廃合が進むのは想像に難くないが、コロナ騒動がその流れを後押し、加速化するのではないかという・・・。
 
   言うまでもなく、いつの時代においても、経営とは戦いである。戦いである以上は、勝たなければ生存できないのは至極当然である。
 
   そこで改めて問うべきは、“競争優位”の源泉についてである。歴史的に捉えても、次の４つの要素が考えられる。
 
① 資本力（大量生産・販売力）
モノ不足の時代（1960～1980年代）、高度経済成長期は資本力がある企業が圧倒的に優位であった。
 
② マーケティング（顧客のニーズや課題への対応力）
80年代から経済が高度化し、顧客ニーズの多様化が進む。競争優位の源泉としてマーケティングの重要性が問われるようになった。
 
③ シーズやウォンツ（顧客の潜在ニーズを掘り起こす力）
2010年代、ＳＮＳなどの普及で、Ｂ２Ｃ市場でユーザーのシーズやウォンツを捉え、
自社の強みを活かせるかどうか。自社の強みに特化することが経営戦略上重要となる。
 
④ ブランド（企業としての信頼性）
そして「アフターコロナ」の2020年代、コロナウィルスという未知の体験をしたことにより、経済面やデザイン面だけでなく、環境面、衛生面、自分の価値観に合うかなど、多面的に物事を見るようになるだろう。
企業が社会的存在として信頼できるかどうかまで踏み込んで選ぶようになるだろう。それは企業としての信頼であり、ブランド力だといえよう。
 
   以上、“競争優位”の源泉について検討してみたが、特に企業としてのブランド（信頼性）を高めるための働きかけを常に心がけていくべきであろうと考える。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

対立
   十人十色というように、人それぞれの価値観がある。つまり、考え方や好みなど各人それぞれちがう。それゆえに、同じ職場環境で仕事をしていたとしても、意見の食い違いが生じ、“対立”してしまうことも多々ある。
 
   “対立”といえば、ついネガティブに捉えがちであるが、”考える言葉”ｼﾘｰｽﾞ（21‐18）の中で紹介した書物、『未来を共創する経営チームをつくる』（鈴木義幸　著）では、「経営チーム」を進化させるために心得の一つに“対立”の重要性を説いてあった。
 
   なぜ、“対立”が組織の進化にとって重要となるのか？その点に著者の意見を踏まえながら、考えてみたい。
 
   まず、その著者は“対立”について次のように述べている。
 
   「より洗練されたチーム（組織）は、対立をクリエイティブなアウトプットを出す源として、しっかり位置づけ、活用しています」と。
 
   そして、チームにおける“対立”の捉え方を3段階に分けている。
 
   ①第一段階：むき出しのエゴ同士の“対立”
第一の段階の“対立”は、それぞれが自分のことを中心に考えていて、エゴが高まっている状態である。ここでは、“対立”は敵意を生み出すもので、創造を生むものにはならない。
 
   ②第二段階：“対立”はお互いの違い
第二の段階の“対立”は、お互いの意識が自分よりもチームに向かっている状態なので、意見の“対立”が起こっても、それはお互いの違いとして認識される。
 
   そして、お互いが相手との違いから、新しい視点を学び、その視点を自分の中に取り入れながら、アイデアをバージョンアップさせていくのである。
 
   第一段階目のときより、はるかに効果的な“対立”が起きているが、それは偶発的に起きるものであって、チームの中で意図的に起こされているものではない。
 
   ③第三段階：創造のために“対立”する
この段階になると、チームの中で、リーダーが意図して創造のために“対立”を起こすようになる。このようなチームでは、“対立”は創造のための手段として認識されている。だから、できる限り、視点の違いを場に出して、それを創造的に統合することで、お互いのアイデアをブラッシュアップしようとする。
 
   以上であるが、“対立”をこのよう視点から捉え直すことができれば、お互いに妙な遠慮をすることなく、真摯にぶつかり合っていけるのではないだろうか。
 
   “対立”を恐れず、一切手加減をせずに、本音でぶつかり合うＩＧ文化をつくろう。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」