テレワーク
   コロナ禍で、国の旗振りもあり、一部の企業では“テレワーク”が定着しつつあるというが、多くの職場でいまだ遅々として進まない“テレワーク”の普及の状況がある、と指摘されている。
 
   “テレワーク”とは、ＩＣＴ（情報通信技術）を活用した、場所や時間にとらわれない柔軟な働き方をいう。今や、世界の潮流となっているのであるが、このままでは、日本は“テレワーク”後進国になってしまうのではないかと懸念されている。
 
   「テレワーク（ｔｅｌｅｗｏｒｋ）とは、「ｔｅｌｅ＝離れた場所」と「ｗｏｒｋ＝働く」をあわせた造語で、テレワークを利用して働く人のことをテレワーカーと呼んでいる。
 
   “テレワーク”に対する取り組みは、現状において、企業間でかなりバラツキがあるようだが、その導入に積極的な企業は、次のような理由を挙げている。
 
　① 少子高齢化による労働力減少への対策
　② ワークライフバランスの実現
　③ 地域活性化の推進
　④ 環境への負荷軽減
 
   さて、“テレワーク”を推進することによるメリット・デメリットがよく議論されているが、概ね次のようなことが言われている。
 
（メリット）
企業にとっては、①　コスト削減、②　人材の確保、③　生産性・効率性の向上、④事業継続性の確保などがある。一方、従業員にとっては、①　家庭と仕事の両立、②通勤時間・通勤ストレスの解消、③　ワークライフバランスの向上などがある。
 
（デメリット）
企業にとっては、①　従業員の管理が難しくなる、②　チームワークが取れなくなる、③　従業員間で不公平感が出る、④　セキュリティーリスクが高くなる。一方、従業員にとっては、①　自己管理が不可欠、②　通信に依存する、③　孤独を感じる、④　正当な評価を受けにくいなどがある。
 
   今までと違う、新しいことにチャレンジしようとすれば、当然ながら様々なリスクが伴う。しかし、時代環境の変化に適応していくしか、生き残る道がないのは、歴史の習いである。
 
   働き方改革が叫ばれている今日、“テレワーク”の推進は避けて通れない課題だと言えよう。各人に乗り越えるべき壁があると思うが、みんなで知恵を出し合い、協働可能な“テレワーク”環境を構築していきたいと思う。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

ハイブリッド思考
   “ハイブリッド”と聴けば、直ぐに思い浮かぶのは、プリウスなど、トヨタの車でないだろうか。ガソリンで動くエンジンと電気で動くモーターの組合せで、画期的な低燃費を実現したものだ。
 
   このように、複数の異なるものを組み合わせて、新たな価値を生み出すことを“ハイブリッド思考”と呼ぼう。
 
   本来、“ハイブリッド”（ｈｙｂｒｉｄ）の語源はラテン語の「ｈｙｂｒｉｄａ」。もともと「イノブタ」を意味する語だという。そこから、生物の掛け合わせによって生まれた動物（雑種）という意味に転じ、後に異種の要素を組み合わせた製品を形容する語彙として用いられるようになったそうだ。
 
   ハイブリッドな生き物の例としては、豚と猪の交配よって生まれたイノブタや、馬とロバの交配によるラバなどが挙げられる。また、野菜の交雑によって生まれた品種は「ハイブリッド野菜」と呼ばれているという。
 
   さて、ＩＧ会計グループでは今、「チームワークで異次元の戦いをしよう」という基本方針を掲げ、新たな価値を創造することにチャレンジしている最中であるが、まさに“ハイブリッド思考”が求められる・・・。
 
   チームワークとは、複数のメンバーが助け合い、お互いの弱みを補完することで個人では達成できない仕事を、組織として成し遂げる時に発生する力のことをいう。つまり、チームワークに欠かせないのが、“ハイブリッド思考”ではないだろうか。
 
   「どちらか片方を選択する」のではなく、掛け合わせて統合的に生かし、大きな価値、ほかには真似できない価値を生みだそうとするのが“ハイブリッド思考”なのだ。
 
   複雑化した時代環境の今日、価値観の多様化が進むと同時に、二律背反性すなわち二項対立の罠に嵌っている現代人が多い。二項共存を目指す“ハイブリッド思考”は、救いの女神であるといっても過言ではない。
 
   ハイブリッド思考を鍛えて、次のような効果を意識してみよう。
 
①掛け合わせて最適解を求める。
「機能とデザイン」「個と全体」「真面目と遊び心」・・・。
 
②二律背反の双方を生かす。
「拡散×収束」「空気を読む×流されない」「専門領域の確立×興味の拡散」・・・。
 
   より深い専門性が求められる一方で、統合性をおろそかにできない難しい環境がある。そんなとき、解決の手段として“ハイブリッド思考”は大変効果的である。
 
   次年度の「ＩＧ基本方針」は、“ハイブリッド思考”にチャレンジしてみようと思う。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

幸福税
   小生が独立開業したのは、1984年6月・・・。それから４～5年経った頃だったと思う。少し、余裕ができると同時に、もっと事業を大きくしたいと考えていた時期でもあったのだろう。
 
   ある会合で出逢った人に、ナポレオン・ヒルの「成功哲学」にはまっていた人がいて、彼の勧めで高価なカセットテープを購入し、一緒に学習をした記憶がある。もう30数年前の話になる。（今も事務所に保管されたままになっている）
 
   その当時、１～2年ほど、熱心に勉強会を続けていたが、ナポレオン・ヒルの成功哲学を習得し、卒業したというわけではなかったが、お互いに仕事の忙しさに感けて、その勉強会も自然消滅してしまったという思いがある。ただ、大変刺激を受けた一時であったと思う。
 
   つい最近のことであるが、本屋で目に留まったのが『ナポレオン・ヒル自己実現』（ナポレオン・ヒル著、田中孝顕訳）である。
 
   「どんな災難にも、どのような不愉快な状況、失敗、あるいは肉体的な苦痛であっても、そこには、それに見合うだけの利益の種子が含まれている」という文章で始まっているが、懐かしく思い、つい購入してしまった。
 
   昔取った杵柄か、頷きつつ、あっという間に一読してしまった感じだ。全体を要約すれば、「人生は心ひとつの置き所・・・。心構えがすべてを決定する」というだろう。
 
   「心構えこそ自分でコントロールできる唯一のものであるという事実」だ。つまり、人間に許された、完全でゆるぎない唯一の特権を、自らの人生の目的へ向けてコントロールすることがさえできれば、自分の運命を支配できるのである。
 
   また、努力の重要性について、次のような表現をしてある箇所があった。いい得て妙なので、紹介しておきたい。
 
   それは、「努力は“幸福税だ」という表現だ。人間には努力が不可欠であるが、それは人間があらゆる障害を乗り越えて成長、発達し、強靭になるように、自然が人間に強制する巧みな手段・・・。つまり、幸福になるために負担すべき税金のようなものだという。
 
   無知を克服するにも努力が必要、勉学は永遠の努力であり、生涯の仕事である。また、富を蓄積するにも努力が必要とされる。健全な肉体を維持するのにも、たゆむことのない努力は欠かせないのである。
 
   ある仕事を続けていく努力、仕事で認められるための努力、事業を倒産させない努力・・・。まさに、努力は“幸福税”である。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

ツボ
    “ツボ”とは、東洋医学では「経穴（ケイケツ）」と呼ばれ、五臓六腑の異常「気（き）・血（けつ）・津液（しんえき）」が滞るところとして、鍼、灸、マッサージを行うための場所と考えられている。
 
   数年前に購入した本に、『１年で結果を出す経営改善の“ツボ”』（野村宜功・丸山直明　著）というものがある。
 
   ここでいう“ツボ”とは、「押さえどころ、要所」という意味だと思うが、「経営改善の“ツボ”というべき課題を的確に見極め、正しい優先順位で取り組むことが、結果を出すためには不可欠である」と説いてある。
 
   著者は、経営改善の“ツボ”として、次の６つのジャンルを設定し、それらの“ツボ”を探すためのチェックリスト３５項目を紹介している。（レジュメを添付）
 　
（ツボ１）　社長（①～⑦）
（ツボ２）　戦略・ビジネスモデル（⑧～⑬）
（ツボ３）　経営管理（⑭～⑱）
（ツボ４）　人・組織（⑲～㉔）
（ツボ５）　営業（㉕～㉙）
（ツボ６）　財務（㉚～㉟）
 
   著者は二人とも政策公庫を退職したあと、中小企業に特化したコンサルティング業務を志向し、様々な活動を行って今日に至っているようだ。そのせいか、中小企業者として仕事をしている人間にとって、違和感のない、むしろ的を射た内容である。
 
   小生も、「“ツボ”探しのチェックリスト」を自分の立場からチェック（〇・✕）してみた６割方はクリアできたと思うが、あとの４割は課題として残った。特に、「営業の“ツボ”」に関していうと、ほぼ全滅・・・。
 
   何が問題だったかというと、営業のプロセス（顧客のリストアップ～訪問～情報収集～提案～クロージング～受注など）がきちんと分けられておらず、結果として部署・部門あるいは個人任せになっていたようだ。それでは、情報の共有がなされず、結果として個人プレーに流されていたと思う。
 
   以上、一つの事例であるが、それぞれの立場でチェックをしてみると、いろいろな立場での経営改善の“ツボ”が明確になってくると考える。
 
   いよいよコロナ後の対策が問われる時期がきていると思われる。ツボを押さえた効果的な改善策の立案と実行が重要である。この書籍の要約文をまとめているところです。ご要望があれば、でき次第、メール等で配送させて頂きます。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

ＤＸ
   “ＤＸ”とは、英語で「Ｄｉｇｉｔａｌ　Ｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎ」を意味する。Ｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎとは「変形」、「変質」、「変容」という意味なので、日本語にするならば「デジタルによる（社会の）変容」ということだろう。
 
   接頭語のＴｒａｎｓ‐がＸと略されることから、「Ｄｉｇｉｔａｌ　Ｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎ」の略語として“ＤＸ”が定着するようになったという。
 
   “ＤＸ”という言葉は、２００４年にスウェーデンのエリック・ストルターマン教授（ウメオ大）が提唱したとされている。この言葉が誕生して、１７年も経っていることになる。
 
   遅ればせながら、“ＤＸ”について真摯に学びたいと思った。
 
   日本では、２０１０年代の後半頃から“ＤＸ”という言葉が浸透してきたようで、経済産業省のガイドラインでは、“ＤＸ”を次のように定義している。
 
   「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」としている。（「ＤＸ推進ガイドライン」参照のこと）
 
   同ガイドラインは、大きく次の２つの項目で構成されている。
　① ＤＸ推進のための経営のあり方、仕組み
　② ＤＸを実現する上での基盤となるＩＴシステムの構築
 
   つまり、まずはトップマネジメント自らが強い当事者意識をもって取り組み、全体に対してコミットメントすること。さらに、全社的なＩＴシステムの構築に向けたガバナンスの確立が必要だと、指摘している。
 
   “ＤＸ”化の目的は、一言でいうと、「変革」である。つまり、ビジネス環境の激変に対応するために、どう自己変革することが競争上の優位性を確立し、生き残っていけるのかをしっかりと考え抜くことである。つまり、小手先のテクニックではない・・・。
 
   そのためには、次の２つの問いに向き合う必要がある。
 
　① “ＤＸ”化に伴い、「自社が属する業界はどこに向かっていくのか」
　② 一変しうる業界の将来において「自社はどのような役割、立ち位置を担うのか」
 
   さて、“ＤＸ”という大きな波を乗りこなす準備ができている企業がどれくらいあるのだろうか？“ＤＸ”というバズワードに踊らされず、変革の時代を戦い抜くにはどうしたらいいのだろうか。
 
   ある週刊誌で、将来なくなる職業ランキングが掲載され、話題になったことがある。やはり、“ＤＸ”についてしっかりと学び、その未来についてもっと考えようと思う。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

万能利益の方程式
   長引きそうなウィズコロナと、コロナ終息後のアフターコロナにおける心構えと対処法について、様々な意見を見聞するようになった。
 
   そんな中で、誰もが共通して指摘していることが一つある。
 
   それは、コロナが落ち着いた後も、「コロナ前の状況に完全に戻ることはない」ということである。つまり、コロナ禍で起こった変化の一部を受け入れ、自らを変えていく必要があるというのだ。
 
   コロナ禍における企業経営者の最大の悩みは業績の悪化、低迷であろう。当然ながら、業績の回復を願う。その時に、気をつけるべきことは売上至上主義の考え方であろう。「売上ノルマ」から「“利益”ノルマ」に意識を変えるべきではないか・・・。
 
   そこで、“利益”の概念について改めて考えてみたい。
 
   通常、私たちは“利益”を計算するとき、「“利益”＝収益－費用」あるいは「“利益”＝売上×限界利益率－固定費」という計算式を使う。
 
   しかし、この計算式では今一つ“利益”の源泉が抽象的で、売上さえ伸ばせば“利益”は何とかなると思いがちだ。それでは、“利益”を増やすコツが曖昧だ。
 
   そこで、『勝間式　利益の方程式』（勝間和代　著）で著者が提唱している次の計算式を紹介したい。
 
   『利益＝（顧客当たり単価－顧客当たり獲得コスト－顧客当たり原価）×顧客数』
 
   確かに、“利益”を出すための要素を、以下の４つの要素に分解してしまうと、自社にとってどのキーレーバーがよく効くか、捉えやすくなるだろう。
 
①　顧客単価・・・４つの変数の中で最も重要な要素で、企業価値を最も大きく決めてしまうものである。１円でも、２円でも上げる努力をすること。
 
　②　顧客獲得コスト・・・最も儲かる商品とは、顧客獲得コストがほとんどただの商品である。一度買った人がリピーターになり、口コミしてくれる。ブランディング。
 
　③　顧客原価・・・直接コストと、間接コストの配賦の合計となる。顧客の購買ポイントを押さえ、そこには十分なコストをかけるが、それ以外の面ではオーバースペックを避けること。
 
　④　顧客数・・・顧客当たりの儲けに顧客数を掛けると、“利益”になる。顧客数の拡大は、他の３つの変数への良循環を生み出す力となり、「規模の“利益”」という効果を生み出す。
 
   アフターコロナの経済的な環境は、「売上ノルマ」から「“利益”ノルマ」へと舵を取る時代になるだろう。ぜひ、「万能“利益”の方程式」を活用してみよう。
 
   ぜひ、参加して頂き、自社の“知的資産”経営を再考し、活かして頂きたいと思う。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

知的資産
   先週９月９～１０日、『ＮＮ構想の会・第２１回全国大会』がオンラインで開催されて、全国から多くの方々の参加のもと、無事に終了することができた。偏に皆様の協力のおかげだと感謝の気持ちでいっぱいである。
 
   基調講演、パネルディスカッション（第Ⅰ、Ⅱ部）、分科会（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ部Ａ～Ｈ）とメニューが豊富で、学ぶこと多き、充実した２日間だったと思う。大会の詳しい内容については、ホームページなどで見聞できるので、関心のある方は立ち寄って頂きたい。
 
   さて、基調講演～「専門家と地域金融機関のチームによる中小企業伴走型支援のパラダイムシフト」で、講師のお招きした日下智晴氏（金融庁）が事業性評価に基づく融資のあり方で、“知的資産”分析の重要性について話をされていたので紹介したい。
 
   “知的資産”とは、人材、技術、組織力、顧客とのネットワーク、ブランド等の目に見えない資産のことで、企業の競争力の源泉となるものである。バランスシートだけでは把握することができない、この“知的資産”をしっかりと掌握することがコロナ禍でクローズアップされてきているという。
 
   コロナ禍で同じ影響を受けて、どこの企業も、顧客が激減し、売上減少の状況に陥っている事実がある。このことはある意味、やむを得ないとしても、問題はアフターコロナのおける回復軌道に乗ったときの企業格差であろう。
 
   つまり、客足の戻り・売上の回復に、次のような差が生じるのではないかという。
 
   ①　すぐに回復できる、②　徐々に回復する、③　回復の遅れが生じる。
 
   この差は、財務には無相関であり、“知的資産”のみで決まるのだという。例えば、自社の原状回復を、うずうずして待ち望んでくれているロイヤリティの高い顧客がどれだけいるのか、などである。
 
   “知的資産”に関して詳しく知りたければ、中小企業基盤整備機構がまとめた『知的資産経営マニュアル』を参考にするといいだろう。
 
   その中に、「知的資産経営」を実践するための、次の４つのステップが紹介してある。
 
　①自社の強みを認識する（“知的資産”の棚卸）
　②自社の強みがどのように収益に繋がるかをまとめる（ストーリー化）
　③経営の方針を明確化し、管理指標を特定する（見える化の技術）
　④報告書としてまとめる（見せる化の技術）
 
   実は、これらの手順、ステップは、ＩＧ会計グループが行っている経営者のための『将軍の日』（中期5カ年計画策定セミナー）と、ほとんど同じである。
 
   ぜひ、参加して頂き、自社の“知的資産”経営を再考し、活かして頂きたいと思う。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」