売上アップ
   ご存知のように、「売上＝単価×数量」である。“売上アップ”、つまり売上を増やす方法は、「単価を上げるか」あるいは「数量を上げるか」しかない。さて、そこで問題・・・。
 
   ①　「＠100×1個＝100」も、　②　「＠１×100個＝100」も同じ100の売上である。
 
   あなたなら、どっちの方法を好ましいと思うだろうか？
 
   昨日のＩＧグループの第２四半期合宿で、若手のメンバーに聞いてみた・・・。「①の方が、売価が高い分、販売数量が少なくて済むから、効率がいい」「でも、返品等があったら売上はガタ落ちだよね・・・。その点では、②の方はリスクが小さい」「①の方が、付加価値が高そうだけど・・・（ホントに、そう？）」等々。
 
   一つ認識しておくべきことは、単価と数量の違いは、単価の方は上げるとそのまま利益の増加になり、下げるとそのまま利益の減少になってしまうこと。また、数量の増減には、原価の増減が伴うということである。「値決めは経営」（稲盛和夫氏）という言葉があるように、そう簡単にどっちがいいか決められるものではない。
 
   “売上アップ”の目標を立てるとき、考慮すべき点がある。それは、必要利益の確保と回収すべき固定費を考えた上で、それを稼ぐためにどれだけ“売上アップ”が必要かという視点である。
 
   その“売上アップ”目標を達成するために、どのように「単価×数量」を決定するかを考える。
 
   単価は、顧客が納得し、喜んで買ってくれる最高の値段を見抜けるかどうかである。「原価＋必要利益」という単純さでは、売るのが難しいだろう。その意味においても、まさに「値決めは経営」である。
 　
   数量は、どれだけ売れるかの読みである。市場の動向を見極める必要がある。これから先もニーズは増えていくのか、類似商品との競争力はどうなのか、新しい流通チャネルの開発はどうなのか・・・。
 　
   「単価×数量」で売上アップを考えるとき、さらに考慮すべきは変動費比率である。変動費比率が高いと、当然ながら粗利が低くなる。粗利が低いと固定費の回収が難しくなる。そう考えると、「単価×数量」（＝売上）は、変動費比率の高低によって左右されることになる。
 
   “売上アップ”は、単価と数量の組み合わせをどうするかによって決まることになるのだが、必要利益、固定費と変動費を考慮に入れて、「単価×数量」のマーケティング戦略を構築する必要があるといえよう。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

人間として
   最近読んだ「超訳 ニーチェの言葉」（白取春彦 訳）の一節に、次のような言葉があった。
 
   「自分をたいしたことがない人間だなんて思ってはならない。それは、自分の行動や考え方をがんじがらめに縛ってしまうようなことだからだ。そうではなく、最初に自分を尊敬することから始めよう。まだ何もしていない自分を、まだ実績のない自分を、“人間として”尊敬するんだ・・・」
 
   これは、勇気づけられる言葉である。肝は、“人間として”の自分である・・・。人間は有史以来、集団的創造の歴史をつくってきた生き物である。その一員であるという自覚さえあれば、尊敬に値するという。
 
   “人間として”の自分を自覚し、尊敬すると、どうなのるか？ ニーチェ曰く、「自分を尊敬すれば、悪いことなんてできなくなる。“人間として”軽蔑されるような行為をしなくなるものだ」と・・・。
 
   そういう風に価値観が変わると、生き方変わり、そして、自分の可能性を信じたくなり、理想の自分像を明確にイメージできるようになる。それが他の人も見習いたくなるほどに、自己成長を促してくれるという。
 
   “人間として”の自分を自覚し、尊敬するということは、統合の思考（「全体は部分であり、部分は全体である」という考え方）が根底にあり、理に適っている。ゆえに、力強いのである。
 
   その真逆の思考が、分離思考・・・。「他人を信じてはいけない、裏切られるだけだ。信じられるのは自分だけ・・・」ということを、口にする人がいるが自己矛盾に気づいていないのだ。
 
   自分が人間であるように、他人も同じ人間である。他人を信じられないということは、同じ人間である自分自身を否定するのと同じ・・・。本来、分けることができない自分と他人を分けて考えようとする分離思考から生じる限界なのだ。現に、そんな人ほど、
自分との大事な約束を破ってしまう人が多い。
 
   ニーチェの言葉には、他にも“人間としての”本質を語っている言葉がたくさんある。
 
   「自分をだめだと思ったり人に対して憎しみを覚えたりしたときは、疲れている証拠だ。そんなときは、たっぷりと眠るのが一番だ」という。これも、救われる言葉の一つである。
 
   お釈迦さまは、人間はすべて十界を互具しているという。ゆえに、誰の心にも仏界がある。“人間として”の自分を尊敬することから始めてみたいと考える。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

予測
   日経新聞に、思わず目を引くような、次の記事が載っていた。「中小企業　2030年消滅？～社長の年齢、14年後80歳前後に」・・・。
 
   要するに、経営者の中心年齢は2015年に66歳となり、この20年で19歳上がったという。円滑な事業承継や若者の起業が進まなければ30年には80歳前後に達するという“予測”である。
 
   過去のデータを分析し“予測”するという手法は、将来の成り行きや結果を前もって推し量るための常套の手段として用いられ、その有効性を発揮してきた。将来を的確に見通すことができれば、私たちは常に適切な意思決定ができ、行動することができるからだ。
 
   今日、この“予測”の手法が疑問視されている。その背景にあるのが、パラダイムシフトである。時代のパラダイムが大きな転換期を迎え、その変化のスピードも凄まじい中で、過去と未来がつながらない・・・。つまり、過去のデータを分析し、“予測”をしても当たらないのである。まさに今、問われている課題が、ここにある。
 
   では、このような環境の中で不確実な未来に対して、私たちはどのように対処していけばいいのだろうか？
 
   小生は、経営計画を策定するときに、「分析・“予測”型」を捨てて、「洞察・創造型」でつくることを提案している。なぜかというと、“予測”してもその通りにいかないのだから、時代の潮流（世の中の進化や顧客ニーズの変化など）を見極め、それらにどう適応するか、自らの意思で決断し、未来を創造していく覚悟である。
 
   今、経営者に求められているのは分析的な能力ではなく、時代を見抜く物の考え方、価値観のレベルである。その人の価値観のレベルが、その人の生き様を決め、経営理念の構築と浸透となり、組織文化を醸成していく。
 
   素晴らしい組織には、独自の経営観がある。そして、その経営観がベースとなって、未来のあるべき姿やビジョンを描き、未来を創造するエネルギーを醸し出しているのである。ゆえに、外部環境に左右されない志の強さを感じ取ることができる。（孫正義氏は、300年以上成長し続ける企業をイメージしているという・・・）
 
   確かに、冒頭の記事のように、放っておくと“予測”通りの厳しい未来となるであろう。だが、私たちには智慧もあり、勇気も持っている。あるべき姿と現状とのギャップ（＝差）を明確に捉え、何をなすべきかを思考し、行動することこそが未来会計の真髄である。
 
   “予測”の罠に嵌らないように、創造する力を養おう。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

長い目
   仕事に限らず、人生においてもそうであるが、いま関わっている物事に対して“長い目”で捉えなおして、考えることは重要なことだと思う。
 
   ソフトバンクの孫正義氏が、「300 年成長続ける企業のイメージを真剣に考えている」という風に語っていた新聞記事を見たことがある。「迷いがあるときほど、もっと遠くを見てみると、明らかに大きな流れがよりクリアになってくる」と・・・。
 
   実は、孫さんほどのスパンではないが、ここ数年、創業者である小生がいなくなった後のＩＧグループの未来を考えることが多い。創業時につくったＩＧ理念は、30 数年経った今、やっと馴染んできたが、これから先もずっと風雪に耐えて、ＩＧグループの価値創造の源として、あり続けるのであろうか・・・・・？
 
   学校を出て、就職先も決まり、社会人としての一歩を歩みだす。毎日がドキドキワクワクの日々であるが、緊張やストレスのせいで五月病にかかる人も多いという。目先の事が気になって、“長い目”で物事を考えることができていないのであろう。
 
   「何の目的で、この仕事を選んだのか？」「そのためには、どんなビジョンを描き、実現したいのか？」「その達成のための戦略と戦術はいかに？」等々、“長い目”で物事を捉えると、考えるべきことがたくさんあるはずである。
 
   目先の事ではなく、5 年後や10 年後、もっと先の未来でもいい。自らのあるべき姿が明確になったら、単に日常業務に追われることなく、もう一段飛躍するためのステージが思い描けるであろう・・・。「10 年後の自分は、どんなポジションにいて、どんな貢献をしているのか。そして、どれくらい給料を稼げる人間になっているのだろう・・・」そんな強烈な自己イメージをもって仕事をしている人がどれくらいいるのだろうか？
 
   先だって、人材不足で悩んでいた社長から連絡があった。「新卒の男性が入社してくれた」と大層な喜びよう・・・。水を差すわけではないが、「その人に支払う生涯賃金いくらだと思います？2 億円は下りませんよ！」と話したら、沈黙だった・・・。
 
   言いたかったのは、目先の人手不足の解消を喜ぶのではなく、「“長い目”で、この人材をどう育て、役割を担わせようとしているのか・・・」という人材ビジョンについて、社長と語り合いたかったのである。
 
   「中小企業2030 年消滅？社長の年齢、14 年後80 歳前後に」（日経新聞）という記事を読んだ。私たち団塊の世代が、まさにその原因である。永続的成長を続ける組織のＤＮＡをいかに設計できるのか、「次世代へ繋ぐための次なる革新（Ｎｅｘｔ Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ）」を真剣に考えなければならない。
 
   先が見えない時代だからこそ、“長い目”で考えることが重要だ。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

組織モデル
   ＮＢＭをスタートさせた動機は、一言でいうと、「会計業界の抜本革新！（イノベーション）」である。経営者の意思決定をサポートするための未来会計を体系化した『循環モデル』（ＩＧグループのＨＰを参照のこと）を学習し、未来を語れる多くの会計人を世に輩出することによって、中小企業を倒産という悲劇から救うことを目的としている。
 
   さて、今回（Ｓｔｅｐ５）のテーマは、“学後の実践”を円滑に進めるための『組織体制のモデル～システム思考的目標管理』である。
 
   “組織モデル”には、大きく二つの考え方がある。
 
   一つは、機械論的“組織モデル”。組織を仕事の側面（機能）から構造的に捉え、それぞれの働きを担う部品として人間を配置する。目的達成手段として有効な組織を合理的・計画的にデザインし、管理できるようなモデルを形成する考え方である。一方、この考え方は、機械をモデルとしているため、環境変化への適応性が悪く、硬直化し、制度疲労を起こしやすいといえる。（安定的な環境ではいいのだが・・・）
 
   もう一つは、有機体的“組織モデル”。組織を相互に作用し合う要素の集合体としてのシステムと捉えている。つまり、組織を構成するメンバーの一人ひとりの目的・意図・ニーズなどが相互に影響し合い、一つの全体を創り上げていく成長・進化のプロセスとして考えるとよいだろう。その大きな特徴は、自己組織化である。
 
   自己組織化（ｓｅｌｆ‐ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ）とは、生命の発生や社会構造の成立などに見られる、自律的に秩序をもつ構造をつくりだす現象のことである。その本質は、環境の変化に適応できるように、自己の仕組みに依拠しながら、自己を変化させていくところにある。
 
   私たちは今、パラダイムシフトの時代に生きている。大きなゆらぎの中にいる。変化が常態のこの世の中、ゆらぎは必然である。私たちは何を触媒として自己組織化されていくのだろうか・・・。
 
   もちろん、二つの組織モデルは二者択一ではない。両者を統合させる思考が大切である。いずれにしても、自社に合った“組織モデル”を再構築する必要がある。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

マンネリ
   “マンネリ”とは、マンネリズム（ｍａｎｎｅｒｉｓｍ）の略。
 
   「最近、“マンネリ”だな・・・」と、仕事をしているときなどに、よく使う言葉である。ワンパターンで、単調・・・、「ネタ切れで、つまらなく、飽きがきた・・・」と感じてしまう状態をいうのだろう。
 
   新卒の人が、夢を描いて就職をしたとしよう。当然ながら、仕事をし始めた当初から“マンネリ”に陥る人は、先ずいないだろう。恐らく、毎日がワクワク・ドキドキの日々だと思う。それがいつの間にか、ワクワク・ドキドキ感が失せてしまう日がくる・・・。
 
   毎日の仕事に慣れてきて、いちいち上司や先輩からの指示がなくても、自分で一日の仕事の段取りとパターンができてくる。そんな時、ふっと「仕事って、こんなもんかな～？」と思い、舐めてしまうのだ。慣れてしまい、飽きを感じる瞬間だ。
 
   一つに、“マンネリ”の原因は、慣れから生じる、飽きである。恐ろしいことに、“マンネリに”陥った人の中には、働き盛りの時期を何十年も無為に過ごしてしまうような輩も見受けられる。“マンネリ”すら、気にならなくなるのである。
 
   中には、“マンネリ”を感じ、新天地を求めて転職をする人も多いという。気分一新、一時的な効果はあったとしても、それで本当の意味で、“マンネリ”から脱却できるのであろうか？
 
   小生の経験からであるが、日常的な業務はすべてパターン化されていることが多いので、経験、場数を踏めば慣れるのは当たり前である。じゃ、慣れると誰もが飽きが来て“マンネリ”を感じてしまうのかというと、そうではないと思う。現に、小生は“マンネ
リ”を感じないタイプである。
 
   長くやっているからといって仕事に慣れ、飽きを感じることはない。むしろ、心の余裕が生まれるといったほうがいいだろう。その分、創意工夫の時間をもてる。
 
 「より生産的にするためにはどうしたらいいのか？」「他の人に任せても、同じ結果を出してもらうためには、どう段取りをすればいいのか？」などを、考え始める。楽しそうにしているから、他の人が関心を持ち、やりたがる。だから、手離れが良くなり、新た
な仕事にチャレンジする時間ができる・・・。
 
   こう考えると、慣れたから“マンネリ”になるのではなく、その仕事が自分の中で変化しないから、飽きてきて“マンネリ”になるのである。つまり、自分自身が成長しない人ほど、“マンネリ”の罠に陥っているのが真相だと思う。成長し続けている人は、つねに自分自身が変化しているので、同じ仕事をやり続けても少しも“マンネリ”を感じないのである。あなたは、10 年前と何が変わりましたか？
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

大局観
   今回は、『ドラッカー流マネジメントの真髄～自らの手で未来を創造する』をテーマにマネジメントの本質を探ろうという企画であった。
 
   第4期も、あと「最終講⑫」（7月予定）を残すのみとなり、2年間近く学んだ成果のお陰だろう、難しいテーマであるにも関わらず、グループ・ディスカッションも活発な意見が飛び交い、塾生の成長に頼もしさを感じた合宿であった。
 
   「忙」とは「心を亡くす」と書く。目先の事に追われ、日々をバタバタと忙しくしている人の特徴は、一つに“大局観”の欠如である。つまり、本来の目的（根本）を見失って、枝葉末節的なことに振り回されていることが多い。
 
   企業の掲げる理念やビジョンこそが、その組織の存在意義であり、「何のために」という目的を考えるときの原点である。また、経営者にとって大切な“大局観”は、それをベースに培われるものだと考える。
 
   “大局観”というと、安岡正篤氏の思考の三原則を思い出す。
第一は、目先にとらわれず、“長い目”で見る。
第二は、物事の一面だけを見ないで、“多面的・全面的”に観察する。
第三は、枝葉末節にこだわることなく、“根本的”に考察する。
 
   経営者など上に立つ人にとって、これは心得ておくべき大切な考え方だと思う。
 
   これらは、「わが社をどんな会社にしたいのか（理念・目的・ビジョン）、社会にどう役立ちたいのか（使命観）、日々の経営判断において大切にしている物差しは何か（価値観）」等々、ものの考え方のベースとなる。
 
   市場のコモディティ化が叫ばれている今日において、企業の独自性を発揮させる唯一の手段は、理念経営の確立だと言われている。確かに、同感である。しかし、理念をつくって、壁に掲げているけれど、形骸化している企業が多い。つまり、それを社内外に浸透させるまで、徹底されていないのである。
 
   今回の後継者塾は、「理念のもつ効用とは何か？また、理念を浸透させるために何をなすべきか？」などを、徹底してグループ討議した。先ず、後継者にとって必要なことは、自社の掲げる理念という大義（錦の御旗）に対し、熱意と信念を持ち得ているかどうかである。
 
   そして、“大局観”を持って、その実現のための方向性を指し示し、周囲を奮い立たせるようなリーダーシップとコミュニケーションを自家薬籠中の物にすることである。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

攻めの経理
   どんな企業でも、“経理”の仕事はある。最近では、外部の会計事務所などにアウトソーシングするところも増えているようであるが、会計帳簿の作成は法律で義務付けられている・・・。
 
   そこで、日々の取引を記録して、会計帳簿を作成し、決算をする。その動機は、義務だから・・・。利益が出ていれば、税金対策に知恵を絞ることもあるだろう。しかし、これでは、守りのために経理をしているに過ぎない。
 
   経理には、“攻めの経理”がある。経営者の意思決定をサポートし、未来を創造していくために大切な情報を提供していくための経理である。小生が、未来会計と呼んでいる領域の経理は、まさにそうである。
 
   まさに、渋沢栄一がいうところの「論語と算盤」である。論語とはその事業を成り立たせている基盤の考え方（＝理念やフィロソフィー）であり、算盤とはその考え方を具現化するために必要な利益の確保（＝計数管理）をいう。つまり、経営の両輪なのだ。
 
   例えば、経営者の仕事をし易くするために、次のような事を常に考えて経理を行う。
 
   ①　必要最小限利益をどうやって確保するのか？
どうすれば、売上を伸ばし、利益率を高めることができるか。固定費の無駄を常になくす意識をもつ。
 
   ②　どうすれば効率的な資金繰りの仕組みができるのか？
銀行はじめ取引先との交渉力を磨く。金利を１～２％下げるだけでも違う。また、資産等の回転率（在庫管理や売掛・買掛管理、投資等など）を高めるだけでも、資金は廻るようになる。
 
   ③　企業価値を高めるためにはどうすればいいのか？
資産と負債・資本のバランスを考え、内部留保の充実と自己資本比率の向上を常に考えて、経理を行う。
経営者の視点で、経理を考える。これが、“攻めの経理”である。
 
   本来、数字とは正直なもので、ごまかせないものだ。だから、経理には事実を正しく把握する力がある。把握した事実を、次の打つ手にいかに活用するか。経営に活かす数字力を問われるのである。確実に業績を伸ばし、成長し続ける社長には必ず経理の達人（プロ）が寄り添っている。京セラの稲盛さんがいうように、「正しい会計が分からんで、正しい経営ができるのか！」は、実に名言である。
 
   事前のリスク計算をきちんと行う未来会計は、「“攻めの経理”を担う人にとって習得すべき重要な考え方であり、計数管理の手法である」と考える。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」