見切り
   先週（25～26 日）、IG 後継者塾（第5 期②）を終えたばかりである。講師は、『最強の組織をつくる「５Ｓ」のススメ』の著者である戸敷進一先生。講義の中で、企業の生存率のデータがあったが、創業して数年も経たないうちに廃業に追い込まれる企業が意外に多いのに驚く・・・。
 
   「“見切り”千両！」という言葉がある。相場世界での格言・・・。含み損状態にある株式などは、反転を期待して持ち続けるのではなく、手放して損切りをすべきだという教訓である。
 
   経営でいうところの撤退の見極め、決断であろう。起業には将来を描く楽しさ、夢がある。だが、廃業の“見切り”となると、そう簡単ではない。元々、自分の意思で始めたことだし、それなりの勝算があったはず。失敗とは思いたくないし、利害関係者との調整や社員の生活、残される債務など・・・。苦しい中での後始末は、経験した本人でないと分からないものだと思う。
 
   すでに会長職にある経営者の方とお話をする機会があるが、「現役の当時を振り返ると、いろんな事業を手掛けたが、失敗ばかりだった。10 に一つ成功できたかどうか・・・、だが、自慢じゃないが逃げ足だけは早かった」と。
 
   つまり、“見切り”の決断である。起業は思い付きでもできるが、廃業や撤退はそう簡単なものではない。しかし、失敗から学ぶことは貴重だという。チャレンジに失敗は付きもの、「廉恥を重んじ、元気を振るう！」（三綱領）という精神で、体験を次に活かすことである。
 
   “見切り”の哲学があるとすれば・・・。新規事業を始めるとき、成功のイメージを描くことは当然であるが、最悪の事態（撤退）を合わせて想定しておく必要があるという。
 
   そうなったときの“見切り”の条件を、前もって決めておくこと肝要だ。
 
   ① 背負えるリスクを事前に計算しておくこと
      （例えば、損失は1 億が限度）
 
   ② 前もって期限を決めておくこと
      （3 年で見通しが立たなければ撤退）
 
   ③ できる限り他人に迷惑をかけないこと
      （迷惑の許容範囲を見極める）
 
   ④ 未練を残さないこと
      （日頃から全力を尽くしておく）
 
   ⑤ 見栄やプライドに縛られないこと
      （自分の気持ちに正直であること）
 
   ⑦ ソフトランディングできる状態をつくること（軟着陸）
 
   ⑥ ケセラセラ（いい意味での開き直り）
 
   “見切り”の先輩から教えて頂いた知恵である。もちろん、起業した以上はやり抜く覚悟は当然！その上での臨機応変さ・・・。無常の世の中である・・・。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

勉強
   学生の頃であるが、授業中に「君らは、“勉強”が好きか？」と数学担当の先生から問われたことを思い出した・・・。
 
   その質問の意図に戸惑いつつ、曖昧に、無言のまま頷いていると、「好きな訳ないよな・・・。だってそうだろ？“勉強”って、“強いて勉める”と書くだろう？」「いいか、“勉強”は学生の本分だ！と心得よ！」「そうか・・・。“強いて勉める”か！」「学生である以上、好きだとか嫌いだとかの屁理屈をこねまわす前に、机に向かって“勉強”するしかない・・・」　妙に腑に落ちた瞬間だった。（その後、真摯にやり続けたかどうかは、疑わしいのだが・・・笑い）
 
   そんな以前の事を、なぜ今頃になって思い出したかというと、「中期５ヵ年計画」を作成するときに、「５年後の“あるべき姿”をしっかり描いてから、その実現のために何を為すべきかを逆算しましょう！」という話をしたら、「“あるべき姿”というよりも“ありたい姿”のほうが自然体でいいのでは・・・？」という意見を頂いたからである。
 
   「べき」なのか「したい」なのかの論議は、昔からずっと続いている問題である。「義務でやっていたのでは、モチベーションは持続しない。好きなことをやるからこそ、やり続けることができる」という意見である。確かに、一理ある主張だと思う。
 
   だが、この意見にも反論がある。一つは、人間は飽きっぽい生き物である。好きなことだから持続性が保証されるとは限らない。もう一つは、企業はゲゼルシャフト（＝目的集団）であるから、個々人の「したい」よりも組織の「べき」が優先されるという考え方である。
 
   「べき」＝義務で、「したい」＝権利という図式で考える前に、「何のために」＝目的という視点から考えるほうが、座りの良さを感じる。
 
   目的を掲げ、起業をした以上、その目的を達成することへの社会的責任が伴う。「その責任を全うすることこそ、われわれ企業人としての本分である」と考え、「強いて勉める」ことこそが、仕事であろうと思う。
 
   ある本を読んでいると、「目標を達成する人は必要か不必要かで判断するが、ダメな人は好き嫌いで判断している」とあった。要するに、自分の好き嫌いに捉われていたのでは、個人の限界を超越できないということであろう。
 
   「仕事の本分は、世のため、人のために尽くすところにある」と考えると、「仕事の成果を上げるために必要か不必要かという判断軸が生まれる」という。顧客の視点で考えてこそ、プロフェッショナルなのである。
 
   本分を全うできるように、“勉強”を心掛けたいと思う。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

仕組み
   “仕組み”とは、物事の組み立て、構造、企てをいう。
 
   何かを成し遂げようとするとき、モチベーション（ヤル気）の持続性が要求される。しかし、モチベーションというのは初動が一番高く、時間が経つにつれて逓減していく傾向がある。余程、意志の強い人であれば、別だと思うが・・・・・。つまり、属人性に左右されやすいのである。
 
   そこで、成果が出るまでやり続けることができる“仕組み”をつくることを提案したい。
 
   多くの優れたビジネスモデルは、儲かる“仕組み”の提案であり、その持続性が一段と優れているのである。
 
   例えば、マネジメントでいうと「仮説（Ｐ）～実践（Ｄ）～検証（Ｓ）」の経営サイクルは「先見経営・先行管理」のベースをつくるための唯一素晴らしい“仕組み”だと考えている。ただ、この“仕組み”を使いこなし、自家薬籠中のものにするためには、それぞれの組織に馴染むように各自の創意工夫が必要となる。
 
   「仮説」においては、その実行可能性の検証を見極める“仕組み”が必要となる。次の「実践」においては、実行のプロセスをきちんと記録し、検証できる状態を確保できるような“仕組み”がいる。そして、「検証」においてはフィードバック機能が働く“仕組み”が求められるという風に、である。
 
   さらに、これら経営サイクルの“仕組み”を運用するプロセスに「目標管理システム」を導入すれば、主体的人材の育成が可能となる。（但し、これもその運用に創意工夫が求められる）
 
   「未来会計」という経営者の意思決定をサポートする会計の体系は、まさにそれらの“仕組み”を構築するためのサービス体系だといえる。
 
   モチベーションは属人的な要素が強いという問題があったが、“仕組み”も課題がある。それは、組織として“仕組み”を構築し、運用する以上、その“仕組み”を共有する人たちとの人間関係・コミュニケーションの良否に影響を受けざるを得なくなる。
 
   つまり、組織内部の関係性をいかに良好にするか・・・。「協働行為としての体系である」という組織の本質を、どう意識づけするか。一つには、組織における目的の共有（理念の浸透）を徹底できるかどうか。さらに、その目的に対し、個々人の貢献意欲をいかにして引き出せるかどうか。
 
   “仕組み”とは、何かを成し遂げるための手段である。それゆえに、組織リーダーは「何のために、何を成し遂げようとしているのか」という目的を、熱く語り続ける必要がある。それによって、“仕組み”は絶大な効用をもたらすことになる。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

わしづかみ
   最近、書棚の整理をしながら、以前に読んだ本と再会し、再読することが多い。『歴史をつかむ技法』（山本博文 著）も、そうだ。表紙の帯にあるキャッチコピーが目を引く・・・。
 
   『この一冊で「日本史の流れ」を“わしづかみ！”単なる「知識」を超えた「歴史的思考力」を鍛える』と、ある。
 
   最近の歴史本ブームの背景には、「自分には歴史の素養がない」という欠損感があり、「学び直したい」という気持ちの表れが強いのだという。それは、私たちが学んできた歴史教科書が「最初に歴史を大きく俯瞰する部分がほとんどなく、いきなり原始時代の記述から始まっている」ということが、その原因だという。
 
   要するに、知識偏重が過ぎて、その知識を活かすための思考法（「考え方」や「ものの見方」）が置き去りにされているのだろう。断片的な知識にとらわれ過ぎて、歴史の大きな流れを理解できていない・・・。流れを“わしづかみ”するという表現は、適切であるかどうかは別として、面白い！
 
   先日、ＩＧグループにおいて全体合宿（2 泊3 日）を行った。中期ヴィジョンの見直しがテーマだった。組織としての中期ヴィジョンは明確であり、『Ｎｅｘｔ Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ～次なる革新！』であり、もっと端的にいうと世代交代である。
 
   今回、合宿に参加するメンバー一人ひとりに、『自らが理想とする事務所像』について事前アンケートを実施した目的は、まさに、組織全体を覆う、大きな意識の流れを“わしづかみ”したかったからだ。
 
   つまり、全体の構成要員である一人ひとりが、どんな意識をもって仕事をしているのか、それは全体の大きな流れのなかに収まっているのかどうか、この時期に確認をしておきたかったからである。つまり、全体を“わしづかみ”し、意識の統合を図っておきたいと思ったからである。
 
   経営とは、「組織としての戦い」であると同時に、「変化・環境との戦い」であるという。
 
   歴史が時代の大きな流れのなかで動いているのであれば、その時代をつくる特有の価値観を“わしづかみ”しておくことも大切である。（著者は、「時代の観念」「時代の正義」と表現している）
 
   全体をざっくりと捉えてから、部分との関係性を考える。これは、いつ何時においても大切な思考法であるが、とくに、今日のように環境の変化が激しい、自己変革の時代においては、重要な心得であるといえよう。
 
   全体を俯瞰し、“わしづかみ”する。そんな一日を、心掛けてもちたいと思う。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

人間力
   「ＩＧ中期ヴィジョン」を描くための合宿（2 泊3 日）を行うにあたり、事前アンケートを実施した。アンケートの内容は下記の通り。
 
   「どういう事務所であって欲しいか？」つまり、「私たちは何を目指し、何のために頑張るのか？」についての問いである。アンケート結果をまとめると、表現に違いはあるが要約すると、次に対する要望が圧倒的に多かった。
 
「働きやすい職場」
「働きがいのある職場」
「成長できる職場」
 
   中でも、「成長できる職場」環境を望む声が一番多かったと思う。じゃ、具体的にどんな環境であれば、人間は成長できるのであろうか？
 
   ① 独自な経営観が確立されており、目的が共有できている職場
   ② 多士済々な人材がいて切磋琢磨し合える職場
   ③ つねに新しいことへチャレンジし、革新的である職場
   ④ 成長し続けている職場
   ⑤ 目標管理が徹底しており、主体性が育つ職場
   ⑥ 価値観教育ができている職場
   ⑦ 人間関係が良好で、生産的な職場
   ⑧ 人材の定着率が高く、知識や経験の伝承ができる職場
 
   他にも、成長を促す環境要因はたくさんあるだろう・・・。
 
   問題は、その職場環境を活かすことができる“人間力”が個々人に備わっているかどうかが問われると思う。同じ環境にありながら、やはり個人間の格差がつねに生じるのである。
 
   自己成長するためには、次のような“人間力”を培う必要がある。
 
   ① 飽くなき探求心（好奇心旺盛）
   ② 未来志向（あるべき姿からの逆算、価値ある目標設定）
   ③ 相手本位（貢献意欲）
   ④ 素直さ（上司や同僚から好かれるタイプ）
   ⑤ 主体性（つねに自分の影響力を考え、自己責任が強い）
   ⑥ 自他非分離の価値観（出逢った相手は自分）
 
   あるべき姿を描き、つねに“人間力”を鍛え続けたいと思う。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

あるべき姿
   自社の“あるべき姿”を明確に描くことの重要性が一段と高まってきているような気がする。
 
   “あるべき姿”とは、ヴィジョン（将来像）と置き換えてもよいが、社長の思いであり、夢や志を具体的に描くことである。もちろん、その思いの根本に経営に対する理念や目的、人生の哲学があることはいうまでもない。
 　
   毎年この時期、ＩＧ会計グループは次年度の行動計画書を作成する合宿（2泊3日）を行うようにしているが、今年は各分社・部門ごとの“あるべき姿”を徹底して描く3日間にしようと思っている。
 
   その理由は、ＩＧグループの事業承継を前提に、昨年から中期ヴィジョンに『Ｎｅｘｔ　Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ～次なる革新』を掲げて、新たな成長戦略のスタートを切っているのであるが、それを達成した暁の具体的なイメージが、今一つ具体的なものとして、みんなで共有できていないような気がするからだ。
 
   創業以来30数年、小生も含め主たる幹部たちが存在しなくなった後の経営体制をイメージすることは、口でいうほどに容易ではないと思う・・・。だが、それを鮮明に描かない限り、『Ｎｅｘｔ　Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ』は画餅となってしまう。
 
   そこで、少し趣向を変えようと思った。今まで、中期ヴィジョンや年度基本方針については、トップである小生が決めて発表し、その趣旨の説明をして、各分社・部門の行動指針や個人目標へ落し込んでもらっていたが、今回からは一人ひとりに“あるべき姿”を描いてもらおうと思っている。
 
    つまり、「どういう事務所であって欲しいのか？」「自分たちは何を目指し、何のために頑張るのか？」という問いを自らに投げかけ、先ずは考え抜いてもらう・・・。そして、「それは他の人たちと何が違うのか、または同じなのか？」「また、分社・部門の“あるべき姿”と比べて、どうなのだろうか？」と問うてみよう。
 
   全体（組織）と部分（個人）との間にトレードオフが生じていないだろうか？もし、生じているとすれば、何が原因なのだろうか？
 
   組織は個人の集合体である以上、様々な個性があって当然である。またそれが、多様性の妙を創り出し、シナジーが生まれる。多様な個性があるからこそ、衆知を集めることの価値が生まれるのだ。
 
   各人の“あるべき姿”を明確にして、それらを統合する重力の存在を改めて、確認できる合宿にしたいと考えている。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

画塀
   “画塀”とは、絵に描いた餅のこと。要するに、絵に描いた餅は食えないので、役に立たないという意味である。
 
   もう30年以上も前の話であるが・・・。ある社長に経営計画をつくることの重要性について力説していたら、「熱心に進めてくれるのは有り難いが、所詮、絵に描いた餅・・・。以前にも高いお金を払って、あるコンサルタントにつくってもらったことがあるが、その通りいかず、無駄だった・・・」と一言。
 
   過去の延長線上に未来が描けないという時代（パラダイムシフト）のせいもあると思うが、格差社会という厳しい経営環境のもと、マネジメントの質が問われることへの不安、自覚もあるのだろう。業界丸ごと儲かるという時代でないことは確かである。
 
   「マネジメントの質は、目標設定の良否で決まる！」というのが小生の持論。経営の成果を出したければ、「自らの手で未来を創る！」という社長の覚悟が必要である。その覚悟に基づいて、そのために何をなすべきかを明確にして、実行のプロセスをシナリオ化したのが経営計画である。
 
   その経営計画が、“画塀”にならないようにするために心掛けるべきことが3つある。
 
   ①　計画の作成を他人任せにしないこと
         トップの思いや意思、主体性が、周囲の人を動かす力になる
         のである。丸投げしたら、“画餅”になるのは当然である。
 
   ②　数字の遊びにしないこと
         金融機関などの支援を当て込んだ帳尻合わせや過去のデータ
         を分析して予測するような数字では意味がない。自社の思い
         を実現するために必要な利益、資金、自己資本の観点から、
         きちんと数字を固めることである。
 
   ③　現場に落とし込んだ行動計画であること
         「誰が？」「何を？」「いつまでに？」「どのように？」に
         行うか、具体的なアクション・プランを立て、組織一丸と
         なって取り組む体制づくりが大切である。
 
   元来、経営計画を作成するということは、自らの手で未来を創ることであり、運命を共にする人々と未来を共有することなのである。ゆえに、“画餅”にしてしまうこと自体が可笑しいと考えたほうがよい。
 
   経営計画作成のお手伝いを通して、多くの社長と出逢い、それを実感している。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

実行
   前回の“考える言葉”ｼﾘｰｽﾞで、「結果目標は外部環境からの制約に左右されやすいので、自らの意思で自由にコントロールできる行動目標（＝やるべきこと）をはっきりさせておく必要がある」という風に述べた。
 
   そこで、さらなる問題が生じる・・・。「行動目標を明確に掲げたにも関わらず、それを“実行”しない、できない者が出てきたら、どう対処すればいいのか？」という問題である。（成程、とうぜん起こり得ることだ・・・）
 
   先ずは、人材の育成が大きな鍵になると考える。弊社では、「ＩＧ式目標管理システム」を用いて、一人ひとりが自らの業務目標を設定し、その進捗や“実行”を自ら主体的に管理できるようにしている。つまり、自らの仕事に責任をもって行動できるよう、主体性を養うことができる環境を整えている。
 
   それでも、自ら責任をもって“実行”できる人が育つには時間を要するものだ。目標管理の考え方や手法を身につけ、習慣化できるまでの間、どうしたらいいのだろうか？
 
   そこで次に求められるのは、やはり、トップあるいは幹部の強烈なリーダーシップであろう。
 
   では、リーダーシップが発揮される基本条件を考えてみよう。少なくとも、次の３つの要件を満たす必要がある。
 
   ① 自社の理念・目的に対して信念をもって、熱く語り続けること
       ができているか経営計画を作成するプロセスを共有し、理念・
       目的やビジョンならびに戦略を描き、ベクトルを合わせる。
 
   ② 目標管理を通して、メンバーに正しい動機づけと啓発ができて
       いるかメンバーの価値観に訴えながら、仕事へのロイヤリティ
       を高めていくようにする。目標管理の本質を理解してもらう。
 
   ③ コミュニケーションの機会を密にする人心の統合を図り、組織
       の結束力を高める。「仮説～実践～検証」のサイクルを確立さ
       せるなかで、不断のコミュニケーションを培う。
 
   また、リーダーが傍観者でいるかぎり、“実行”はおざなりにされてしまうことが多い。
 
   リーダーが先頭に立ち、率先垂範してこそ、メンバーは奮い立つ。また、リーダーは、メンバーに自信が芽生えるまで伴走を怠ってはならない。
 
   達成感の共有こそが、“実行”のモチベーションを高める唯一の要因だと考える。みんなで、“実行”から生まれる価値を共有しよう！
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」