Ja-BIGネットワーク様の「Ja-BIGジャーナル2016年夏号」に大西会計グループが取り上げられました！
 

 
当グループ会社である「㈱シー・エス・マネジメント」を中心に、会計事務所との関わりや取り組み、所長の「中小企業の存続と発展をサポートしていく」という”熱い想い”をお届け致します！
 

 
当事務所にて配布致しておりますので、是非手にとってご覧ください！
 

自分事
   「日本の課題先進地から」というテーマで、鈴木直道氏（北海道夕張市長、35 歳）へのインタビュー記事が掲載されていた。（朝日新聞7 月23 日付）
 
   10 年前に財政破綻した夕張市は炭鉱で栄えた町・・・。最盛期の1960 年に12 万弱いた人口は、いま8 千人台。高齢化率は４９％（ちなみに国は２６．７％）だそうだ。驚かされる数字であるが、まさに日本の課題を先取りした「先進地」なのである。
 
   人口減少は、確実に公費負担増かつサービス減につながる。「行政サービスは空気のように、そこにあるのが当たり前。濃度が薄くなると突然苦しくなり、存在がなくなると生命の維持すら難しくなる」という。他人事として捉えず、「自分たちのお金という、コスト意識持ってもらうこと・・・」、つまり“自分事”という意識を持ってもらうところから始めるしかないという。
 
   “自分事”とは、当事者意識と置き換えてもいいと思うが、つい最近のＩＧ活動でテーマとしてあがった「主体性」として、その意味を考えたほうが、より意味合いが深くなるような気がする。
 
   何事にも、“自分事”として関わるためには「主体性」をもつ必要がある。つまり、自分自身の存在の意義と価値が明確にできているがどうか。さらにその上で、共有すべき場に対する貢献と責任ある行動であろう。
 
   日本の課題先進地として、夕張市・・・。人口減少問題は、日本のあらゆる地方における共通の課題であり、共通の未来である。すでに、人手不足の問題でいえば、多くの中小企業が課題先進地となっている。
 
   こんな状況で、将来性のない業種や魅力のない企業に若い人材が寄ってこないのは、当然の帰結である。しかし、これを環境や他人のせいにしていても、何の解決にもならない。ましてや、先送りすればするほど事態は悪化する。やはり、“自分事”として主体性を発揮するしか、根本解決の糸口は見出せないのではないかと思う。
 
   では、優秀な人材が集う、魅力ある場はどうすればできるのであろうか？
 
   それは、根本において、レベルの高い関係性をできるかどうかだと考える。つまり、職場に集うメンバーの一人ひとり（＝部分）が、夢や志（＝全体）を共有し、誰もがその実現への貢献意欲を持っており、互いの信頼関係のベースとしているような関係性である。良好な人間関係は、つねに生産的である。ゆえに、人は働き甲斐を感じるのであろう。
 
   無関心で居られたとしても、無関係で居られないのが、世の中である。何事においても、“自分事”として課題に向き合う習慣を身につけていきたいと思う。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

聞く力
   ＩＧ後継者育成塾・第４期生の卒業式が、無事終了した（7月15～16日）。
 
   塾生一人ひとりが二年間で学んだ成果を、駈けつけてくれた現社長たちの前で発表するセレモニーがある。少しの緊張と同時に、感慨深い想いが胸に込みあがってくる瞬間でもある。
 
   一泊二日の合宿形式で二ヶ月に一度で12単元を行うので、卒業まで2年間要することになる。塾の運営は、準備された課題（質問形式）に基づいて、グループ討議を中心に行うやり方だ。
 
   同じ境遇にある仲間たちと、経営者として必要とされる課題に向き合い、自らの意見を述べたり、他の人たちの意見を聞いたりすることは、たいへん刺激的であると同時に楽しい時間でもある。
 
   最近、経営におけるコミュニケーションの重要性を良く耳にする。グループ討議のいいところは、そのコミュニケーション能力が高まることである。つまり、“聞く力”と伝える力が身につくのである。
 
   先ず大切なのは、“聞く力”であろう。相手の話を聞きたいというのは、相手の事をもっと知りたいという気持ちの表れである。だからこそ、相手も同じ気持ちになり、お互いの心の琴線に触れ合い、信頼関係が生まれる・・・。
 
   相手の話に耳を傾けること、聞くことの目的は二つある。一つは、相手の心に触れ、相手を理解するためである。相手が変な要求をしているように見えても、よく聞くと自分の立場を理解してもらいたい一心に過ぎなかったりすることも多いのだ。
 
   もう一つは、学ぶためである。小生は、ずっと税務申告のお手伝いを通して、多くの経営者と触れ合うことができ、経営者としての悩みや生き様などを聞く機会があり、報酬を頂きながら多くのことを学ばせて頂いたと思っている。これは今、コンサル的な仕事に関わる中で、もの凄い財産となっている。正直、恩返しをしようにも、し足りないぐらいである。
 
①　先ずは、聞く姿勢を持つこと。
（関係者の話を聞く時間を定期的に設定してみるのも妙案であろう）
 　
②　相手の立場に立って考え、質問すること。
（相手を人間として尊重し、共通項を探してみよう）
 　
③　「行間を聞く」という姿勢を持つこと。
（話している言葉の背景にある感情などを読みとろう）
 　
   以上の3点を考慮しながら、“聞く力”を養いたいと思う。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

捨てる
   「光陰矢の如し」という諺がある・・・。
 
   いうまでもなく、月日の過ぎるのは、矢が飛んでいくようにはやいという例えである。だから、日々を無為に過ごしてはならないという戒めでもある。確かに年を重ねる度に、さらに実感できる諺である。そこで当然のことながら、時間を有意義に過ごしたい、活用したい、そのためにはどうしたらいいのかという、問題が生じる。それに対する小生の解はシンプルで、「今なすべき目標を明確にし、その達成に専念する
ことである」と・・・。
 
   最近よく耳にする言葉に、「仕事の断捨離」がある。要領の悪い人はなんでもやろうとするが、要領のいい人は断る事や“捨てる”事ができている、すなわち「仕事の断捨離」がうまいので、無駄な時間を使わないのだと・・・。
 
   「ＴｏＤｏリスト」をつくって、やるべきことをチェックし仕事に追われている人が多い。それよりも「やらないことリスト」を作成したほうが仕事の無駄が省け、効率もいいじゃないかと・・・。（今すぐやる必要がないもの、成果が期待できないもの、不要な会議、不要なブレスト等々）
 
   確かに、一理ある。また、ある意味そうあるべきであろう。しかし、小生の経験からいうと、仕事というのはいろんな人や事の関わり合いでできており、そう単純に割り切れるものではない。“捨てる”という行為は難しいもので、いつも悩むところでもある。
そんなとき出逢ったのが、ニーチェの言葉だ。
 
   「限られた時間の中で何かをなす以上、何かから離れたり、何かをきっぱりと捨てなければならない。しかし、何を捨てようかと悩んだりする必要はない。懸命に行動しているうちに、不必要なものは自然と自分から離れていくからだ。あたかも、黄色くなった葉が樹木から離れ去るかのように・・・」要領の良し悪しで「“捨てる”、捨てない」を判断するのではなく、自らの役割や使命に基づき、今なすべきことを明確にして、専念する。あとの“捨てる”は、自然の摂理に委ねることだと・・・。迷いがなくなり、腑に落ちた瞬間である。
 
   現に、必要だと思っていた事がそうでもなかったり、不要だと思っていた事が重要なものとして機能してくれたりということは多分にあることである。運は、つねに関係性の良し悪しで動くもの、まさに「心一つの置きどころ」だと思う。
 
  時間がないわけではないし、過ぎ去るのが早くなったわけでもない。自分の心理的な状況が、そう思わせているだけに過ぎない。年と共に、理想を“捨てる”自分こそが、その原因であると考える。理想のもと、今に専念しよう。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

売上アップ
   ご存知のように、「売上＝単価×数量」である。“売上アップ”、つまり売上を増やす方法は、「単価を上げるか」あるいは「数量を上げるか」しかない。さて、そこで問題・・・。
 
   ①　「＠100×1個＝100」も、　②　「＠１×100個＝100」も同じ100の売上である。
 
   あなたなら、どっちの方法を好ましいと思うだろうか？
 
   昨日のＩＧグループの第２四半期合宿で、若手のメンバーに聞いてみた・・・。「①の方が、売価が高い分、販売数量が少なくて済むから、効率がいい」「でも、返品等があったら売上はガタ落ちだよね・・・。その点では、②の方はリスクが小さい」「①の方が、付加価値が高そうだけど・・・（ホントに、そう？）」等々。
 
   一つ認識しておくべきことは、単価と数量の違いは、単価の方は上げるとそのまま利益の増加になり、下げるとそのまま利益の減少になってしまうこと。また、数量の増減には、原価の増減が伴うということである。「値決めは経営」（稲盛和夫氏）という言葉があるように、そう簡単にどっちがいいか決められるものではない。
 
   “売上アップ”の目標を立てるとき、考慮すべき点がある。それは、必要利益の確保と回収すべき固定費を考えた上で、それを稼ぐためにどれだけ“売上アップ”が必要かという視点である。
 
   その“売上アップ”目標を達成するために、どのように「単価×数量」を決定するかを考える。
 
   単価は、顧客が納得し、喜んで買ってくれる最高の値段を見抜けるかどうかである。「原価＋必要利益」という単純さでは、売るのが難しいだろう。その意味においても、まさに「値決めは経営」である。
 　
   数量は、どれだけ売れるかの読みである。市場の動向を見極める必要がある。これから先もニーズは増えていくのか、類似商品との競争力はどうなのか、新しい流通チャネルの開発はどうなのか・・・。
 　
   「単価×数量」で売上アップを考えるとき、さらに考慮すべきは変動費比率である。変動費比率が高いと、当然ながら粗利が低くなる。粗利が低いと固定費の回収が難しくなる。そう考えると、「単価×数量」（＝売上）は、変動費比率の高低によって左右されることになる。
 
   “売上アップ”は、単価と数量の組み合わせをどうするかによって決まることになるのだが、必要利益、固定費と変動費を考慮に入れて、「単価×数量」のマーケティング戦略を構築する必要があるといえよう。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

人間として
   最近読んだ「超訳 ニーチェの言葉」（白取春彦 訳）の一節に、次のような言葉があった。
 
   「自分をたいしたことがない人間だなんて思ってはならない。それは、自分の行動や考え方をがんじがらめに縛ってしまうようなことだからだ。そうではなく、最初に自分を尊敬することから始めよう。まだ何もしていない自分を、まだ実績のない自分を、“人間として”尊敬するんだ・・・」
 
   これは、勇気づけられる言葉である。肝は、“人間として”の自分である・・・。人間は有史以来、集団的創造の歴史をつくってきた生き物である。その一員であるという自覚さえあれば、尊敬に値するという。
 
   “人間として”の自分を自覚し、尊敬すると、どうなのるか？ ニーチェ曰く、「自分を尊敬すれば、悪いことなんてできなくなる。“人間として”軽蔑されるような行為をしなくなるものだ」と・・・。
 
   そういう風に価値観が変わると、生き方変わり、そして、自分の可能性を信じたくなり、理想の自分像を明確にイメージできるようになる。それが他の人も見習いたくなるほどに、自己成長を促してくれるという。
 
   “人間として”の自分を自覚し、尊敬するということは、統合の思考（「全体は部分であり、部分は全体である」という考え方）が根底にあり、理に適っている。ゆえに、力強いのである。
 
   その真逆の思考が、分離思考・・・。「他人を信じてはいけない、裏切られるだけだ。信じられるのは自分だけ・・・」ということを、口にする人がいるが自己矛盾に気づいていないのだ。
 
   自分が人間であるように、他人も同じ人間である。他人を信じられないということは、同じ人間である自分自身を否定するのと同じ・・・。本来、分けることができない自分と他人を分けて考えようとする分離思考から生じる限界なのだ。現に、そんな人ほど、
自分との大事な約束を破ってしまう人が多い。
 
   ニーチェの言葉には、他にも“人間としての”本質を語っている言葉がたくさんある。
 
   「自分をだめだと思ったり人に対して憎しみを覚えたりしたときは、疲れている証拠だ。そんなときは、たっぷりと眠るのが一番だ」という。これも、救われる言葉の一つである。
 
   お釈迦さまは、人間はすべて十界を互具しているという。ゆえに、誰の心にも仏界がある。“人間として”の自分を尊敬することから始めてみたいと考える。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

予測
   日経新聞に、思わず目を引くような、次の記事が載っていた。「中小企業　2030年消滅？～社長の年齢、14年後80歳前後に」・・・。
 
   要するに、経営者の中心年齢は2015年に66歳となり、この20年で19歳上がったという。円滑な事業承継や若者の起業が進まなければ30年には80歳前後に達するという“予測”である。
 
   過去のデータを分析し“予測”するという手法は、将来の成り行きや結果を前もって推し量るための常套の手段として用いられ、その有効性を発揮してきた。将来を的確に見通すことができれば、私たちは常に適切な意思決定ができ、行動することができるからだ。
 
   今日、この“予測”の手法が疑問視されている。その背景にあるのが、パラダイムシフトである。時代のパラダイムが大きな転換期を迎え、その変化のスピードも凄まじい中で、過去と未来がつながらない・・・。つまり、過去のデータを分析し、“予測”をしても当たらないのである。まさに今、問われている課題が、ここにある。
 
   では、このような環境の中で不確実な未来に対して、私たちはどのように対処していけばいいのだろうか？
 
   小生は、経営計画を策定するときに、「分析・“予測”型」を捨てて、「洞察・創造型」でつくることを提案している。なぜかというと、“予測”してもその通りにいかないのだから、時代の潮流（世の中の進化や顧客ニーズの変化など）を見極め、それらにどう適応するか、自らの意思で決断し、未来を創造していく覚悟である。
 
   今、経営者に求められているのは分析的な能力ではなく、時代を見抜く物の考え方、価値観のレベルである。その人の価値観のレベルが、その人の生き様を決め、経営理念の構築と浸透となり、組織文化を醸成していく。
 
   素晴らしい組織には、独自の経営観がある。そして、その経営観がベースとなって、未来のあるべき姿やビジョンを描き、未来を創造するエネルギーを醸し出しているのである。ゆえに、外部環境に左右されない志の強さを感じ取ることができる。（孫正義氏は、300年以上成長し続ける企業をイメージしているという・・・）
 
   確かに、冒頭の記事のように、放っておくと“予測”通りの厳しい未来となるであろう。だが、私たちには智慧もあり、勇気も持っている。あるべき姿と現状とのギャップ（＝差）を明確に捉え、何をなすべきかを思考し、行動することこそが未来会計の真髄である。
 
   “予測”の罠に嵌らないように、創造する力を養おう。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

長い目
   仕事に限らず、人生においてもそうであるが、いま関わっている物事に対して“長い目”で捉えなおして、考えることは重要なことだと思う。
 
   ソフトバンクの孫正義氏が、「300 年成長続ける企業のイメージを真剣に考えている」という風に語っていた新聞記事を見たことがある。「迷いがあるときほど、もっと遠くを見てみると、明らかに大きな流れがよりクリアになってくる」と・・・。
 
   実は、孫さんほどのスパンではないが、ここ数年、創業者である小生がいなくなった後のＩＧグループの未来を考えることが多い。創業時につくったＩＧ理念は、30 数年経った今、やっと馴染んできたが、これから先もずっと風雪に耐えて、ＩＧグループの価値創造の源として、あり続けるのであろうか・・・・・？
 
   学校を出て、就職先も決まり、社会人としての一歩を歩みだす。毎日がドキドキワクワクの日々であるが、緊張やストレスのせいで五月病にかかる人も多いという。目先の事が気になって、“長い目”で物事を考えることができていないのであろう。
 
   「何の目的で、この仕事を選んだのか？」「そのためには、どんなビジョンを描き、実現したいのか？」「その達成のための戦略と戦術はいかに？」等々、“長い目”で物事を捉えると、考えるべきことがたくさんあるはずである。
 
   目先の事ではなく、5 年後や10 年後、もっと先の未来でもいい。自らのあるべき姿が明確になったら、単に日常業務に追われることなく、もう一段飛躍するためのステージが思い描けるであろう・・・。「10 年後の自分は、どんなポジションにいて、どんな貢献をしているのか。そして、どれくらい給料を稼げる人間になっているのだろう・・・」そんな強烈な自己イメージをもって仕事をしている人がどれくらいいるのだろうか？
 
   先だって、人材不足で悩んでいた社長から連絡があった。「新卒の男性が入社してくれた」と大層な喜びよう・・・。水を差すわけではないが、「その人に支払う生涯賃金いくらだと思います？2 億円は下りませんよ！」と話したら、沈黙だった・・・。
 
   言いたかったのは、目先の人手不足の解消を喜ぶのではなく、「“長い目”で、この人材をどう育て、役割を担わせようとしているのか・・・」という人材ビジョンについて、社長と語り合いたかったのである。
 
   「中小企業2030 年消滅？社長の年齢、14 年後80 歳前後に」（日経新聞）という記事を読んだ。私たち団塊の世代が、まさにその原因である。永続的成長を続ける組織のＤＮＡをいかに設計できるのか、「次世代へ繋ぐための次なる革新（Ｎｅｘｔ Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ）」を真剣に考えなければならない。
 
   先が見えない時代だからこそ、“長い目”で考えることが重要だ。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

組織モデル
   ＮＢＭをスタートさせた動機は、一言でいうと、「会計業界の抜本革新！（イノベーション）」である。経営者の意思決定をサポートするための未来会計を体系化した『循環モデル』（ＩＧグループのＨＰを参照のこと）を学習し、未来を語れる多くの会計人を世に輩出することによって、中小企業を倒産という悲劇から救うことを目的としている。
 
   さて、今回（Ｓｔｅｐ５）のテーマは、“学後の実践”を円滑に進めるための『組織体制のモデル～システム思考的目標管理』である。
 
   “組織モデル”には、大きく二つの考え方がある。
 
   一つは、機械論的“組織モデル”。組織を仕事の側面（機能）から構造的に捉え、それぞれの働きを担う部品として人間を配置する。目的達成手段として有効な組織を合理的・計画的にデザインし、管理できるようなモデルを形成する考え方である。一方、この考え方は、機械をモデルとしているため、環境変化への適応性が悪く、硬直化し、制度疲労を起こしやすいといえる。（安定的な環境ではいいのだが・・・）
 
   もう一つは、有機体的“組織モデル”。組織を相互に作用し合う要素の集合体としてのシステムと捉えている。つまり、組織を構成するメンバーの一人ひとりの目的・意図・ニーズなどが相互に影響し合い、一つの全体を創り上げていく成長・進化のプロセスとして考えるとよいだろう。その大きな特徴は、自己組織化である。
 
   自己組織化（ｓｅｌｆ‐ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ）とは、生命の発生や社会構造の成立などに見られる、自律的に秩序をもつ構造をつくりだす現象のことである。その本質は、環境の変化に適応できるように、自己の仕組みに依拠しながら、自己を変化させていくところにある。
 
   私たちは今、パラダイムシフトの時代に生きている。大きなゆらぎの中にいる。変化が常態のこの世の中、ゆらぎは必然である。私たちは何を触媒として自己組織化されていくのだろうか・・・。
 
   もちろん、二つの組織モデルは二者択一ではない。両者を統合させる思考が大切である。いずれにしても、自社に合った“組織モデル”を再構築する必要がある。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」