意思決定
   私たちは、様々な状況下で、日常的に“意思決定”を行っている。
 
   “意思決定”とは、やるべきことが複数ある場合、その中から「やるべきこと」と「やらないこと」を決める行為である。また、やるべきことが一つでも、「やるか、やらないか」の選択肢がある。
 
   つまり、行為の選択であると定義することができる。それは、ある特定の状況下の中で、「最善の選択をするプロセス」であるべきだと思う。だとすれば、私たちは「最善の選択とは何か？」について理解しておく必要があるだろう。
 
   ピーター・Ｆ・ドラッカーは、「“意思決定”は経験と勘だけでなく、ルールに沿って行うものである」として、次のような手順で行うべきだと述べている。
 
　① 問題の分類（一般的な問題か、例外的な問題か）
　② 意思決定の目的を確認（何が問題か）
　③ 複数の解決策（解決策の中味は何であるべきか）
　④ 実行手段への落とし込み（あるべき解決策は何か）
　⑤ 徹底的に実行（実行を確実にするための方策は何か）
　⑥ 結果の評価（フィードバック機能は働いているか）
 
   どうだろう？意外と手順を踏まず、不用意な“意思決定”をしているのではないだろうか・・・・・。それから、「仮説～実践～検証」という経営サイクルの視点から“意思決定”考えると、⑤と⑥の重要性が分かってくるであろう。
 
   そして、組織人としての“意思決定”にはいつも人間関係のしがらみが付きまとうのではないだろうか。上司や同僚そして顧客への気遣い・・・。そんな中、妥協に妥協をかさね、本来の目的を見失った“意思決定”をしてしまう可能性が大きくなる。
 
   ドラッカーは、正しい意思決定を行うための留意点として次のように示唆している。
 
　① 誰が正しいかではなく、何が正しいかで判断する
　② 「上司に受け入れてもらうこと」ではない。
　③ 複数の代替案（違う視点）で検討する。
 
   特に、①の「何が正しいかで判断する」という指摘は、肝に銘じておくべきだと思う。
 
   そのためには、最初にすべきは「何が正しいか」を自らに問うべきである。それから、正しいと思われる結論を出すことだ。
 
   これは、個人の資質の問題としてだけではなく、組織風土・文化という次元で考え、培っていくべき問題だと考える。
 
   そのためにも、「意思決定の手順（①～⑥）」を習い性としたい。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

マネジメント
   自宅の書棚を整理していると、ピーター・Ｆ・ドラッカー関連の書物が７０冊以上出てきた。一冊一冊をめくってみると、どれもちゃんと完読のあとが伺える。
 
   ドラッカーとの出逢いは、もう５０年以上も前の大学院の頃・・・。経営学のセミナーでドラッカーの『断絶の時代（ＴＨＥ　ＡＧＥ　ＯＦ　ＤＩＳＣＯＮＴＩＮＵＩＴＹ）』を原書で学んだときからである。
 
   ドラッカー（１９０９～２００５年）といえば、「マネジメントを発明した人」として知られ、日本でも前著がベストセラーとなり、何度となく来日し、親日派としても知られていたと記憶している。
 
   さて、“マネジメント”に対するドラッカーの考え方、その基本について紹介したい。
 
   ドラッカーは、“マネジメント”を次のように定義している。
 
   「組織に成果を上げさせるための道具、機能、機関」である。そして“マネジメント”には、自らの組織を機能させ、社会貢献する上で考えるべき、次の３つの役割がある。
 
① 組織特有の使命、目的を果たすこと。
② 企業で働く人材を生かすこと。
③ 社会的責任を果たすこと。
　そして、それらの役割を果たすために必要な、次に６つの具体的目標を明らかにしている。
① マーケティングの目標
② イノベーションの目標
③ 生産の３要素（ヒト・モノ・カネ）に対する目標
④ 生産性の目標
⑤ 社会的責任に対する目標
⑥ 利益目標
 
   ドラッカーが提唱している『目標管理制度（ＭａｎａｇｅｍｅｎｔＢｙＯｂｊｅｃｔｉｖｅｓ（ＭＢＯ）』
 
   でも分かるように、目標は“マネジメント”の使命・役割を実現させるための「公約」であり、成果を正しく評価するための基準となる。目標とは、「事業の基本戦略を設定する基礎」であるといえよう。
 
   ドラッカーの書物を整理しているうちに、次のようなことを思いついた。
 
   『もしドラ』ではないが、『もしドラッカーが、ＩＧグループで取り組んでいる「未来会計」サービスを行ったとしたら、どんなサービスの内容になるだろうか？』と・・・。
 
   この発想は、小生のライフワークの一つになりそうだ・・・・・。そうしたい！
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

 
謹んで新年のお慶びを申し上げます。
皆様におかれましては輝かしい新年をお迎えのことと存じます。
旧年中は格別なご高配を賜り、誠に有難うございました。
 
2022年も、当事務所の経営理念である『中小企業の存続と発展をサポートし、社会に貢献する』を基本に、現在の経済情勢における会計事務所の役割は、中小企業の倒産を防ぎ、事業承継を考え、発展成長をサポートすることにあると考え、日々の精進に努めてまいります。
 
本年も、より一層のご支援を賜りますよう、従業員一同心よりお願い申し上げます。
 

本年は格別の御厚情を賜り、厚く御礼を申し上げます。
 
来年も弊社一同、よりご満足頂けるサービスをご提供できますよう邁進する所存でございますので、何とぞ変わらぬご愛顧を賜わりますようお願い申し上げます。
 
なお、弊社は12月28日で仕事納めとなり、
新年は1月5日から通常営業を開始させて頂きます。
 
また、「営業利益改善の日」「経営無料相談日」「決算検討会」の日程は、決まり次第各ページにて発表させて頂きます。
 
 
皆様のご健勝と貴社の益々のご発展を心よりお祈り致しております。
どうぞ良いお年をお迎え下さいませ。
新年も宜しくお願い申し上げます。

成果
   過去にも何度か取り上げたテーマに、“成果”という言葉がある。
 
   経営に携わっていて、痛く反省をせざるを得ないときがある。それは、「“成果”が伴わない努力の空しさ」を感じたときである。
 
   Ｐ・Ｆ・ドラッカーは、マネジメントという言葉を「“成果”をあげるために行動すること」という意味で使っている。だとすれば、「“成果”が伴わない努力」とは、自らのマネジメントに問題があったということだ。
 
   そこで、「“成果”とは何か？（定義）」、そして成果をあげるために必要な「習慣的な能力」について考えてみたい。
 
   まず、「“成果”とは何か？」であるが、今までと違う変化をもたらすこと。何かをしたことで得られた良い結果のことを指す。さらに、自らの目的を達成するために行動して手に入れた結果のことをいう。
 
   経営でいう“成果”とは、顧客の視点に立って、常にマーケティング＆イノベーションを心がけ、顧客の創造ができることであろう。
 
   次に、“成果”をあげるために必要な「習慣的な能力」であるが、Ｐ・Ｆ・ドラッカーは次の５つの項目を挙げている。
 
　①責任を持つことの習慣化（使命、社会的責任、生産性への貢献など）
　②外部の世界を中心に発想する習慣化（顧客のニーズ、期待など）
　③自らの強みを基準に発想する習慣化（長所伸張など）
　④“成果”があがる分野に全力を集中させることの習慣化（優先順位、戦略性など）
　⑤“成果”をあげる手順を検討することの習慣化（検証・発見、イノベーションなど）
 
   以上、ドラッカーは自らのコンサルタントの経験から“成果”をあげる人に共通する「習慣的な能力」だという。
 
   至極、納得できる内容である。とはいえ、「言うは易し、行うは難し」が世の常である。
 
   そこで提案したいのが、組織としての取り組みである。つまり、これら「習慣的な能力」を組織の風土、文化にしてしまうのである。
 
   ＩＧグループでは、ドラッカーが提唱した『目標管理』を『ＩＧ式目標管理』としてシステム化し、自己管理ができる人材育成を目指している。自らが掲げた目標の達成に主体的に取り組んでもらう。
 
   そのとき、自らが選び、掲げた目標に組織全体で共通すべき課題があることを認識できたとき、その成果に対して責任の共有を自覚できるようになる。このような成果に対する組織としての習慣化は、良好な人間関係の形成にも寄与することになるだろう。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

マネジャー
   “マネジャー”とは、マネジメントを遂行する人のことをいう。
 
   小生は、組織の一員として働く人間はすべて、セルフマネジメントという言葉があるように、“マネジャー”的存在しての自覚を持つべきではないかと思う。そこで、“マネジャー”の役割とは何かについて考えてみたい。
 
   ドラッカーは、“マネジャー”には次の２つの役割があるという。
　①「第一の役割は、部分の和よりも大きな全体、すなわち投入した資源の総和よりも大きなものを生み出す生産体を創造することである」
　つまり、「１＋１＝２ではなく、３や４にしていく」ような、シナジー効果（＝相乗効果）を生み出せるような協働体制を創る役割である。
 
　②「第二の役割は、そのあらゆる決定と行動において、直ちに必要とされるものと遠い将来に必要とされるものを調和させていくことである」
　つまり、組織をより生産的にするために現在と未来のバランスを考えつつ、常にイノベーション機会を考える役割であるといえよう。
 
   具体的には、次の５つの仕事が考えられる。
 
　①目標を設定する
　②組織をつくる
　③動機づけをし、コミュニケーションを行う
　④評価尺度を設ける
　⑤人材を育成する
 
   では、上記のような役割と仕事を担う“マネジャー”として必要とされる資質について考えてみたい。
 
   ドラッカー曰く、「一番大切なのは、真摯さ（ｉｎｔｅｇｒｉｔｙ）である」と。
 
   真摯さとは、まじめで熱心であること。そして、私利私欲を交えず、真心を持って人や物事に対することである。
 
   これは、単に知識を増やし、経験を重ねたからといって身につくものではない。ものの考え方、価値観の学習を心がけるべきであろう。例えば、松下幸之助さんとか稲盛和夫さんのような優れた経営者から、その生きざまを学ばせてもらう。あるいは、論語など長く読み継がれてきた名著を読むことだろう。
 
   「真摯さ」のほかには、「リーダーシップ」や「先見性」なども、マネジャーに必要な資質として挙げられるであろう。そして、マネジャーには一定の「権限」が与えられるが、「権限」と「権力」は違うということも肝に銘じておくべきであろう。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

チャンスと脅威
   表裏一体という言葉がある。「相反するものが大もとでは一つであること」を意味するのであるが、今回のテーマである“チャンス（機会）と脅威”はまさに表裏一体の関係にあるものだと考える。
 
   その大もとは、環境の変化である。そして、その変化を「チャンスだ！」と受け止めることができる経営者とそうでない人、すなわち「脅威だ！」と受け止める経営者とに分かれる・・・。もちろん、前者が勝ち組となり、後者が負け組となってしまうのが世の常である。
 
   そこで今回は、“脅威”と感じたとき、それを“チャンス”に変えるにはどうしたらよいのかを考えてみたいと思う。
 
   まずは、表裏一体であるという自覚。つまり、「“脅威”を感じたら、そこに“チャンス”もある」と思うことである。
 
   そして、その現実を受け入れること。「こんなはずはない」という思いを捨て、「ならばどうあるべきか」を徹底的に考え抜くことである。次のことを自問自答してみよう。
 
　①その“脅威”は本当に“脅威”なのか？
　②その変化は本当に事業にとってマイナス要因なのか？
　③その変化を逆にプラス要因にできないか？
　④強みは生かされているのだろうか？
　⑤強みをさらに発揮すると、状況は変わるか？
　⑥変化にあった新たな強みを見出せないか？
 
   「ビジネスチャンスは、“脅威”のすぐそばにある」という。
 
   それは、私たちの慣習や思い込みが変化に適応できなくなったことを気づかせてくれるチャンスだといえよう。
 
   そのためには、「あり得ない」「起こり得ない」と思うことを徹底的に検討してみる必要があるだろう。
 
　①「あり得ない」などといって、脅威から目を背けていないか？
　②なぜ、「あり得ない」などと考えたのか？楽観的な願望ではないか？
　③慣れ親しんだ慣習や常識に固執していないか？
 
   ドラッカー曰く、「“脅威”は市場や顧客、知識など環境の変化を予告するもの。この変化をチャンスに変えていかなくてはならない」と。今や激変の時代の最中である。この変化への“脅威”は、ある意味、変革への心理的な抵抗を克服するチャンスだと考える。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

イノベーション
   過去にも何度か取り上げたテーマであるが、改めて“イノベーション”について考えてみたい。
 
   経営者にとって、「今すぐに、なすべき課題は何か？」。
 
   そう問われたら、何人の経営者が答えることができるだろうか？仮に、答えられたとして、具体的にどう行動に移せばよいか？（そんな話も耳にする）
 
   私だったら、「“イノベーション”！」と答えるだろう。
 
   Ｐ・Ｆ・ドラッカーは、“イノベーション”について、次のように述べている。
 
   「“イノベーション”とは、よい変化を起こすことである。そして、それは企業の使命でもある」と。
 
   したがって、新しい技術や商品だけが“イノベーション”ではない。つまり、人・モノ・カネ、時間などの経営資源の使い方を変え、社会において、富を創出する能力を増大させるのが“イノベーション”である。（藤屋伸二　著）
 
   ドラッカーは、イノベーションの7つの機会として次のように述べている。
 
　①予期しない成功や失敗から学ぶ
　②あるべき姿と現状とのギャップを探す
　③プロセス・ニーズを解消する
　④産業構造の変化を知る
　⑤人口構造の変化に着目する
　⑥認識の変化を捉える
　⑦新しい知識を活用する
 
   特に、①～③の機会については、自分の思い込み（常識、傲慢、独断など）に対して謙虚になって反省してみると、日常業務の中にいくつでもその機会を見出すことができるのではないだろうか。
 
   ドラッカーは、マネジメントの目的は「顧客の創造」にあると説き、その目的を達成するために必要な基本的な機能として、マーケティングと“イノベーション”の二つを掲げている。
 
   マーケティングとは、顧客の顕在ニーズをしっかり把握することによって、売り込まなくても、「売れる仕組み」を作ることである。
 
   一方、“イノベーション”は潜在ニーズの掘り起こしによって、未来の市場（顧客）を創造していくところに、その役割があると言えよう。
 
   マーケティングと“イノベーション”は、企業の目的である顧客の創造を実現するために必要な大切な機能であり、車の両輪のようなものである。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」