心記
   『渋沢栄一の「生き方」を磨く』という書物の中で、「読書の真髄は“心記”にある」という一節に出逢う。
 
   渋沢栄一は、人生において、夢と成功を実現する最高の方法の一つとして「自分の血となり肉となる読書法」を習慣化させることの重要性を説いている。
 
   小生も小さい頃から、誰彼となく、「しっかりと本を読む習慣を身につけなさい」と教えられ、そう心がけて生きてきたと思う。
 
   読書といえば、いつも思い出すのが、学生の頃にスナックのカウンターで隣り合わせた人のことである。ある大手企業の研究所員だったと思うが、その当時読んだ書物の内容を話しているうちに読書論になった。
 
   「若いときの読書は、自分の血肉になるからしっかり読んでおいた方がいいよ」と助言された。そこで、「先輩、大人になってからの読書は血肉にはならないのですか？」と聞き返すと、「若いときほど血肉にはならないね・・・。でも、読書は他人を理解するためには必要だね」という返答があった。
 
   そのあと、意気投合して、下宿に招かれていったら、ビックリ。所狭しと、いろんなジャンルの書籍が並んであった。お薦めの本を何冊も借りて、読んで返しては又借りを繰り返す日々があった・・・。
 
   さて、渋沢栄一は、古人の読書法について、いろいろと紹介をしたうえで、「読書の真髄は“心記”にある」と喝破した。“心記”とは、「心に刻みつける」という意味だ。蓋し、名言だと思う。
 
   最近、ある人と話していると、「今、読んでいる本があって、もう10回以上読み返した」という。小生にも、座右の書、座右の銘なるものがあるが、そんなにも繰り返し、精読したことはない・・・。
 
   考えるに、“心記”となることを心掛けるとなれば、それくらい読み返すほどの執念というか、真摯さが必要ではないかと思った。
 
   確かに、以前に読んだ名著を読み返す機会がときどきあるが、その都度、新しい気づきに出逢うことが多い。その時の心境によって関心の個所も変わってくるのだろうが、読書の奥に深さを感じさせられる。
 
   読書法で、精読がよいか、多読がよいかという議論があるが、渋沢はどちらでもよいという。多読でも“心記”はあるだろうし、座右の書であれば当然、精読を心掛けるであろう。
 
   「読書三上、馬上、枕上、厠（し）上」（古人）という。かつ、“心記”を心得たい。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

機会損失
   “機会損失”（ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ　ｃｏｓｔ）とは、平たくいうと「儲け損ない」のことである。つまり、もっと多く儲けられるチャンスがあるのに、それに気づかずに失ってしまった利益のことである。
 
   ある飲食店のオーナーの話・・・。コロナ禍で、お店への客足が鈍り、売上が激減したという。しょうがないと諦めていたが、ある日、ある事に気づいたという。それは何かというと、出前の注文が増えているという。
 
   そこで、出前の受注体制に注力をそそぎ、様々な手を打ったら、業績が上向いてきて、そのうち来店客も戻りつつあると・・・。
 
   ちょっとした変化に気づくのと、気づかないとで、“機会損失”は防げるものなんだと思った。コロナ禍という異常事態の中だけでなく、意外と日常的に“機会損失”が生じていることがないだろうか・・・。
 
   通常の場合、“機会損失”が生じるケースとして、次のようなことが指摘されている。
①　在庫切れ
②　店舗のオペレーションによるもの（クレジットカードが使えないなど）
③　生産体制によるもの
④　営業活動によるもの
⑤　内部の連係ミス
⑥　役割分担によるもの
 
   なぜ、このようなケースが生じてしまうのであろうか？
 
   一言でいうと、「売る側の怠慢」ということになるのだが、日常的な怠慢と革新的な怠慢がある。
 
   まず、日常的な怠慢とは、“機会損失”防止のためのルーチン・ワークを怠ってしまったことによるものだ。やるべきことが明確なのにサボっている。いわゆる、気の緩みである。個人的なレベルなのか、組織全体の体質なのか、検討する必要があるだろう。
 
   もう一つは、革新的な怠慢。それは、環境の変化に適応できなくなっているのに、従来の考え方、やり方を変えようとしない怠慢である。この対策には、イノベーションのリスクが生じる。それなりの覚悟が必要だろう。
 
   あるセミナーで、こんな話があった。「“機会損失”とは、儲かるチャンスがあるも関わらず、損をしたってこと。だとすれば、対応次第では未来の利益がそこにあるということでもある」と。視点を変えると、そこには常にチャンスがある。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

自主経営組織
   ＩＧ会計グループは、中期ビジョン「Ｂｒｅａｋｔｈｒｏｕｇｈ１０」（2020～2024年）にも掲げるように、次世代にバトンをタッチする時期にきている。伴走期間を考慮するとそろそろであろう。
 
   1984年創業のとき、パートナーシップ制の導入を決め、資格をとっても独立することは考えず、お互いの強みを生かし合えるような組織をつくっていこうと決め、スタートしたのが、ＩＧ（intelligent　Group）の原点である。
 
   30数年たった今、ダイバシティー（多様性）が叫ばれる中、関係性思考をベースに仕事を展開していこうとする『パートナーシップ制』、そしてそれを支える『ＩＧ式目標管理システム』は、今日の組織運営にとって、使い勝手の良い、的を射たシステムだと思う。
 
   ドラッカーが提唱した目標管理は、「目標による管理（Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ　ｂｙ　Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ）」のことで、「組織のリーダーがメンバーに自ら目標を設定させ、目標達成のために自律的に仕事をさせることで組織の方向づけていく」というものである。
 
   目標管理とは、「Ｓｅｌｆ‐ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ（自己管理）」できる人材を育成することによって組織を運営していくマネジメント手法だと考え、「主体的・自律的な人材の育成」こそが重要なポイントであると思っていた。
 
   最近、次の本を読んで大変な気付きを得たので紹介したい。
 
   原題は「Ｓｅｌｆ‐ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ」であるが、日本語版では『自主経営組織のはじめ方』というタイトルで出版されている本である。
 
   この本の著者は、「Ｓｅｌｆ‐ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ」を「自己管理」という意味ではなく、「“自主経営”」という概念で捉えている。つまり、「Ｓｅｌｆ‐ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ」は個人のあり方ではなく組織構造のことだという。
 
   自主経営組織とは、「一人ひとりあるいはチーム単位の意思決定を中心にすえた組織構造になっている」という意味であり、権力が上部に偏っている階層構造と対照的な概念として捉えているようだ。つまり、組織のあり方を問うているのである。
 
   そして、「Ｓｅｌｆ‐ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ」による“自主経営組織”には次のようなメリットがあるという。さらに、時間をかけて研究してみたいと思う。
　　❖　従業員満足度の向上
　　❖　顧客満足度の向上
　　❖　間接費の節約
　　❖　コミュニケーションの簡素化
　　❖　ルールや規則の削減
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

夢
   ある書物の中に、「“夢”は成功の燃料である」という一節があった。
 
   “夢”がなければ、意義ある成功は手に入らない。エンジンの性能がいくらよくても、燃料がなければ車が走らないのと同じだという。・・・全く、同感だ。
 
   小さい頃から、「“夢”や希望を持って生きなさい！」と学校の先生をはじめ誰彼となく言ってくれていたし、“夢”を描くことの大切さを教えられながら育ってきた。
 
   私自身、今もそうだが過去においても、“夢”を想い描くことによって、多くの欲求・願望を満すことができたし、成長してこれたと確信している。
 
   ここでいう“夢”とは、現実からはなれた空想や楽しい考えであり、将来実現させたいと思っている事柄である。
 
   そして、私たちが描く“夢”にも二種類の“夢”があると考える。
 
① 一つは、私的な“夢”の描き方。
② もう一つは、公的な“夢”の描き方。
 
   歳を重ねるにつれて、どちらかというと、①よりも②のほうのウェートが高くなってきているようだ。それと、「公的な“夢”（社会）を実現することが、私的な夢（個人）の実現につながるのだ」という一体感を感じることができるよう心境になってきているような気がする。
 
   そのような“夢”を描くための心得とは何か？
 
① 自分が叶えたいと願う“夢”は道理にかなっているだろうか
 
② その“夢”が実現できたら世のため人のためになるだろうか
 
③ そして、その“夢”の実現は自分のためになるのだろうか
 
   以上、①～③の条件がすべて満たされることが最善だと考える。そのためには、分離思考ではなく、統合の価値観を学ばねばならないと思う。（『経営人間学講座』）
 
   ＩＧ会計グループでは、創業の当初から「経営計画」を作成するお手伝いをずっと行ってきているが、小生は「経営計画」を作成する目的は、経営者の“夢”（理念、哲学、想い、志など）を具現化すること、つまり「形」にすることだと思っている。
 
   未来会計（ＭＡＳ監査サービス）を通して、「あるべき姿（夢）」を描き、「現状」との差を明確にし、「その差」を埋めるために何をなすべきか（戦略と戦術）を考えて、実行していく。
 
   「仮説～実践～検証」の仕組み（経営サイクル）をしっかりとつくり、健全経営をサポートして、世の中から「倒産の二文字」をなくしたい。
 
   今、小生が職業会計人として、思い描いている“夢”である。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

多角化
   「本業一筋でずっとやってきたのだが、多角化も検討すべきだろうか？」という相談を受けることがある。
 
   その理由の一つには、業界の成熟化に伴う、成長の鈍化がある。放っておくと、いずれ横這いに陥り、低迷の一途を辿るという不安である。解らなくもないが、当然ながら新規事業に取り組むには、それなりのリスクが伴う・・・。
 
   経営戦略を検討する著名なフレームワークに「アンゾフの成長マトリックス」がある。これは、縦軸に「市場」、横軸に「製品」を取り、それぞれ「既存」、「新規」の2区分を設け、次に掲げる４象限のマトリックスとした考え方である。
 
   ①市場浸透戦略　（既存市場×既存製品）
   ②市場開拓戦略　（新規市場×既存製品）
   ③製品開発戦略　（既存市場×新製品）
   ④“多角化”戦略　（新市場×新製品）
 
   “多角化”とは、アンゾフが提唱した4つの成長領域の一つであり、「新市場」に「新製品・サービス」を出していく考え方である。なじみのない領域への進出なのでそれなりのリスクが伴うといえよう。他の3つの領域での検討も十分に行なったうえで、“多角化”を検討すると良いだろう。
 
   さて、企業が“多角化”（複数の事業化）を成長戦略として検討する理由を考えると次のようなことがいえるだろう。
   ①経営基盤の平準化・リスク分散
   ②衰退事業の補完による企業の存続性
   ③チャレンジによる企業成長
   ④余剰資金の有効活用
   ⑤経営者の事業意欲
   ⑥シナジー効果
 
   そして、“多角化”戦略を選択し、実行するときの留意点が３つあると考える。
   ①自社の強み（コアコンピタンス）利用
   ②実行時の徹底度（不退転の覚悟）
   ③スピード感（Ｍ＆Ａの活用など）
 
   激しい時代環境の変化の中、異次元の成長戦略を視野に入れて検討すべきだと考えている。そのとき、“多角化”は大変重要な選択だと思う。そして、できれば本業とのシナジー効果が得られるような“多角化”でありたいと思う。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」