成果
   過去にも何度か取り上げたテーマに、“成果”という言葉がある。
 
   経営に携わっていて、痛く反省をせざるを得ないときがある。それは、「“成果”が伴わない努力の空しさ」を感じたときである。
 
   Ｐ・Ｆ・ドラッカーは、マネジメントという言葉を「“成果”をあげるために行動すること」という意味で使っている。だとすれば、「“成果”が伴わない努力」とは、自らのマネジメントに問題があったということだ。
 
   そこで、「“成果”とは何か？（定義）」、そして成果をあげるために必要な「習慣的な能力」について考えてみたい。
 
   まず、「“成果”とは何か？」であるが、今までと違う変化をもたらすこと。何かをしたことで得られた良い結果のことを指す。さらに、自らの目的を達成するために行動して手に入れた結果のことをいう。
 
   経営でいう“成果”とは、顧客の視点に立って、常にマーケティング＆イノベーションを心がけ、顧客の創造ができることであろう。
 
   次に、“成果”をあげるために必要な「習慣的な能力」であるが、Ｐ・Ｆ・ドラッカーは次の５つの項目を挙げている。
 
　①責任を持つことの習慣化（使命、社会的責任、生産性への貢献など）
　②外部の世界を中心に発想する習慣化（顧客のニーズ、期待など）
　③自らの強みを基準に発想する習慣化（長所伸張など）
　④“成果”があがる分野に全力を集中させることの習慣化（優先順位、戦略性など）
　⑤“成果”をあげる手順を検討することの習慣化（検証・発見、イノベーションなど）
 
   以上、ドラッカーは自らのコンサルタントの経験から“成果”をあげる人に共通する「習慣的な能力」だという。
 
   至極、納得できる内容である。とはいえ、「言うは易し、行うは難し」が世の常である。
 
   そこで提案したいのが、組織としての取り組みである。つまり、これら「習慣的な能力」を組織の風土、文化にしてしまうのである。
 
   ＩＧグループでは、ドラッカーが提唱した『目標管理』を『ＩＧ式目標管理』としてシステム化し、自己管理ができる人材育成を目指している。自らが掲げた目標の達成に主体的に取り組んでもらう。
 
   そのとき、自らが選び、掲げた目標に組織全体で共通すべき課題があることを認識できたとき、その成果に対して責任の共有を自覚できるようになる。このような成果に対する組織としての習慣化は、良好な人間関係の形成にも寄与することになるだろう。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

マネジャー
   “マネジャー”とは、マネジメントを遂行する人のことをいう。
 
   小生は、組織の一員として働く人間はすべて、セルフマネジメントという言葉があるように、“マネジャー”的存在しての自覚を持つべきではないかと思う。そこで、“マネジャー”の役割とは何かについて考えてみたい。
 
   ドラッカーは、“マネジャー”には次の２つの役割があるという。
　①「第一の役割は、部分の和よりも大きな全体、すなわち投入した資源の総和よりも大きなものを生み出す生産体を創造することである」
　つまり、「１＋１＝２ではなく、３や４にしていく」ような、シナジー効果（＝相乗効果）を生み出せるような協働体制を創る役割である。
 
　②「第二の役割は、そのあらゆる決定と行動において、直ちに必要とされるものと遠い将来に必要とされるものを調和させていくことである」
　つまり、組織をより生産的にするために現在と未来のバランスを考えつつ、常にイノベーション機会を考える役割であるといえよう。
 
   具体的には、次の５つの仕事が考えられる。
 
　①目標を設定する
　②組織をつくる
　③動機づけをし、コミュニケーションを行う
　④評価尺度を設ける
　⑤人材を育成する
 
   では、上記のような役割と仕事を担う“マネジャー”として必要とされる資質について考えてみたい。
 
   ドラッカー曰く、「一番大切なのは、真摯さ（ｉｎｔｅｇｒｉｔｙ）である」と。
 
   真摯さとは、まじめで熱心であること。そして、私利私欲を交えず、真心を持って人や物事に対することである。
 
   これは、単に知識を増やし、経験を重ねたからといって身につくものではない。ものの考え方、価値観の学習を心がけるべきであろう。例えば、松下幸之助さんとか稲盛和夫さんのような優れた経営者から、その生きざまを学ばせてもらう。あるいは、論語など長く読み継がれてきた名著を読むことだろう。
 
   「真摯さ」のほかには、「リーダーシップ」や「先見性」なども、マネジャーに必要な資質として挙げられるであろう。そして、マネジャーには一定の「権限」が与えられるが、「権限」と「権力」は違うということも肝に銘じておくべきであろう。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

チャンスと脅威
   表裏一体という言葉がある。「相反するものが大もとでは一つであること」を意味するのであるが、今回のテーマである“チャンス（機会）と脅威”はまさに表裏一体の関係にあるものだと考える。
 
   その大もとは、環境の変化である。そして、その変化を「チャンスだ！」と受け止めることができる経営者とそうでない人、すなわち「脅威だ！」と受け止める経営者とに分かれる・・・。もちろん、前者が勝ち組となり、後者が負け組となってしまうのが世の常である。
 
   そこで今回は、“脅威”と感じたとき、それを“チャンス”に変えるにはどうしたらよいのかを考えてみたいと思う。
 
   まずは、表裏一体であるという自覚。つまり、「“脅威”を感じたら、そこに“チャンス”もある」と思うことである。
 
   そして、その現実を受け入れること。「こんなはずはない」という思いを捨て、「ならばどうあるべきか」を徹底的に考え抜くことである。次のことを自問自答してみよう。
 
　①その“脅威”は本当に“脅威”なのか？
　②その変化は本当に事業にとってマイナス要因なのか？
　③その変化を逆にプラス要因にできないか？
　④強みは生かされているのだろうか？
　⑤強みをさらに発揮すると、状況は変わるか？
　⑥変化にあった新たな強みを見出せないか？
 
   「ビジネスチャンスは、“脅威”のすぐそばにある」という。
 
   それは、私たちの慣習や思い込みが変化に適応できなくなったことを気づかせてくれるチャンスだといえよう。
 
   そのためには、「あり得ない」「起こり得ない」と思うことを徹底的に検討してみる必要があるだろう。
 
　①「あり得ない」などといって、脅威から目を背けていないか？
　②なぜ、「あり得ない」などと考えたのか？楽観的な願望ではないか？
　③慣れ親しんだ慣習や常識に固執していないか？
 
   ドラッカー曰く、「“脅威”は市場や顧客、知識など環境の変化を予告するもの。この変化をチャンスに変えていかなくてはならない」と。今や激変の時代の最中である。この変化への“脅威”は、ある意味、変革への心理的な抵抗を克服するチャンスだと考える。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

イノベーション
   過去にも何度か取り上げたテーマであるが、改めて“イノベーション”について考えてみたい。
 
   経営者にとって、「今すぐに、なすべき課題は何か？」。
 
   そう問われたら、何人の経営者が答えることができるだろうか？仮に、答えられたとして、具体的にどう行動に移せばよいか？（そんな話も耳にする）
 
   私だったら、「“イノベーション”！」と答えるだろう。
 
   Ｐ・Ｆ・ドラッカーは、“イノベーション”について、次のように述べている。
 
   「“イノベーション”とは、よい変化を起こすことである。そして、それは企業の使命でもある」と。
 
   したがって、新しい技術や商品だけが“イノベーション”ではない。つまり、人・モノ・カネ、時間などの経営資源の使い方を変え、社会において、富を創出する能力を増大させるのが“イノベーション”である。（藤屋伸二　著）
 
   ドラッカーは、イノベーションの7つの機会として次のように述べている。
 
　①予期しない成功や失敗から学ぶ
　②あるべき姿と現状とのギャップを探す
　③プロセス・ニーズを解消する
　④産業構造の変化を知る
　⑤人口構造の変化に着目する
　⑥認識の変化を捉える
　⑦新しい知識を活用する
 
   特に、①～③の機会については、自分の思い込み（常識、傲慢、独断など）に対して謙虚になって反省してみると、日常業務の中にいくつでもその機会を見出すことができるのではないだろうか。
 
   ドラッカーは、マネジメントの目的は「顧客の創造」にあると説き、その目的を達成するために必要な基本的な機能として、マーケティングと“イノベーション”の二つを掲げている。
 
   マーケティングとは、顧客の顕在ニーズをしっかり把握することによって、売り込まなくても、「売れる仕組み」を作ることである。
 
   一方、“イノベーション”は潜在ニーズの掘り起こしによって、未来の市場（顧客）を創造していくところに、その役割があると言えよう。
 
   マーケティングと“イノベーション”は、企業の目的である顧客の創造を実現するために必要な大切な機能であり、車の両輪のようなものである。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

チェンジリーダー
   先週（１９～２０日）、コロナで開催を見送っていた『ＩＧ後継者育成塾』（第17期）をやっとスタートさせた。
 
   世代交代期にある今、事業承継は重要な経営課題の一つである。その中でも、後継者（トップリーダー）を如何に育てるかは、企業のゴーイングコンサーンにとって、最も重要かつ難しい課題だといえよう。
 
   『ＩＧ後継者育成塾』では、「経営とは戦いである」という前提に立って、次に掲げる３つの戦いをきちんとできるリーダー的人材を育成することを目的としている。
 
　①組織との戦い（統率力、求心力）
　②環境との戦い（洞察力、適応力）
　③変化との戦い（創造力、革新力）
 
   そして、「時代は乱世であり、過去の延長線上に未来は描けないのだ」という認識に立って、「分析予測型」ではない、「洞察創造型」の意思決定ができる“チェンジリーダー”になってもらいたいと思っている。
 
   もう数十年前に、“チェンジリーダー”の必要性を唱えた人がいる。Ｐ・Ｆ・ドラッカーである。そして、ドラッカーは“チェンジリーダー”を次のように定義している。
 
   「“チェンジリーダー”とは、変化を機会としてとらえる者のことである。変化を求め、機会とすべき変化を識別し、それらの変化を意味あるものとする者である」
 
   そして、“チェンジリーダー”の心得として、次の4つの条件を示唆している。
 
　①捨てる勇気をもつこと（体系的廃棄）
　②カイゼンを続けること（継続的改善）
　③成功を常に追求していること（成功の追求）
　④イノベーションを率いること（変化の機会）
 
   ドラッカー曰く、「今日のような乱気流の時代にあっては、変化は常態である」、そして、「変化はコントロールできない。できるのは、その先頭に立つことだけである」と。
 
   つまり、リーダーに求められるのは対処能力ではなく、創造的破壊（イノベーション）ができる価値観を持つ人、つまり“チェンジリーダー”としての存在であるといえよう。
 
   ドラッカーは、チェンジリーダーとしての3つのタブーを指摘している。
　①現実に即さないイノベーションに走ること
　②「新奇さ」をイノベーションと混同すること
　③「組織改革」のポーズに満足すること
 
　変化をチャンスとみなす“チェンジリーダー”こそが、明日を変える人である。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

アイデンティティ
   “アイデンティティ”（ｉｄｅｎｔｉｔｙ）は、「同一性」「一致」のことをいう。
 
   もう少し詳しく言うと、「自己同一性」「個性」「国・民族・組織などある特定集団への帰属意識」「特定のある人・ものであること」などの意味で用いられる。
 
   もう随分前になるが、ビジネスの世界では、コーポレート・アイデンティティー（ＣＩ）という言葉が流行り、社名、ロゴタイプ、広告のキャッチフレーズとして解釈され、使われることがあった。
 
   本来、ＣＩとは企業イメージの統一であり、企業における理念体系（企業の理念・使命・価値・行動指針）をいう。
 
   そして、その役割と目的は次の3点にある。
　① 独自性を高め、競合他社との差別化を図る
　② 理念や方針を共有し、方向性を明確にすることによって企業活動の質を高める
　③ 自社の存在価値を明確にして顧客や社会とよりよいコミュニケーションを図る
 
   つまり、その本質は企業文化を高め、顧客をはじめとする社会との関係性を高めるところに重要な目的があると言えよう。
 
   もちろん、企業に限ったことではない。個人においても、自らの“アイデンティティ”を正しく認識することによって、独自性や存在価値を高めることができる。つまり、世の中の環境がどんなに移り変わろうと、「私は私である」ことを保証するのが“アイデンティティ”なのである。
 
   ＩＧグループの経営理念の中に、「われわれ相互の主体的価値を尊重し、互いに切磋琢磨する」とある。これはまさに、一人ひとりが自己の“アイデンティティ”を確立することによって、互いの持ち味を生かし合う組織文化が生まれることを期待しているのである。
 
   次のような質問を投げかけられたときに、ちゃんと答えられるだろうか。
 
　① 自分たちは何者か？
　② 自分たちはどんな立場に置かれているのか？
　③ どこが他と違うのか？
　④ 自分たちにふさわしい場所はどこか？
 
   「アイデンティティ・クライシス（自己喪失）の時代である」という言葉を耳にすることがある。時代環境がどんなに激変しようとも、「私は私である」という自覚を持たないと他人も正しく評価できなくなるだろう・・・。個人も組織も、そして国としても自らの“アイデンティティ”を常に問い正す必要があると思う。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

過当競争
   自由主義経済（＝資本主義）とは、自由競争の原理に基づいて成り立っている。
 
   それゆえに、競争の自由が阻害されるような状況が生まれると、自由市場システムが成り立たなくなるので、独禁法なる法律があるくらいである。
 
   ゆえに、競争は市場や企業の健全な発展のために欠かせない要因であるが、競争も行き過ぎると様々な弊害が出てくる。
 
   かつて、日本における高度経済成長期（1955～1972年）に、“過当競争”という言葉が言われた時期があった・・・。
 
   過当競争”とは、同業の企業が市場占有率を拡大しようとして起こる過度な競争状態をいう。価格が引き下げられ、正常以下の利潤しか得られないという問題が起こり、中小企業における企業間格差が叫ばれたことがあった。
 
   最近、ある雑誌で、コロナ後の国内市場の縮小を背景に“過当競争”が起こり、企業の淘汰が進むのではないかという記事があった。
 
   “過当競争”の最大の問題は、値下げにより売上や利益が損なわれてしまうところにある。その対処方法は、一つ。逆に、値上げできないかを徹底して考えることだ。
 
   そのためには、どうしたらいいか？「競争のいらない経営」を目指すべきだという。
 
   『絶対に儲かる「値上げ」のしくみ、教えます』（石原明　著）に次のような内容が書かれていたので紹介したい。目先の利潤追求に振り回されず、値上げして得た利益を「経営のサイクルを伸ばす投資（３年先、５年先、１０年先）」とすることによって、圧倒的に他社を引き離した経営ができるようにすることが重要だという。
 
   そして、「経営サイクルを伸ばす」ためにヒントとして、次の６つを示唆している。
 
① 今すぐは必要とされないが、将来大きな差となる行動は何かを考える。
　② 長い時間をかけないと絶対にできないこととは何か？
　③ 圧倒的に蓄積がものを言う世界は何か？
　④ 面倒くさくて誰もやろうとしないができたらすごいことはないか？
　⑤ めったにできないがやった人しかわからないことはないか？
　⑥ 日本人はほぼ行かないが行ったことがある人しか絶対にわからないことは何か？
 
   “過当競争”に伴う値下げ合戦ほど、リスクの大きいものはない。値上げの最大の目的は「時間」をつくるところにある。経営者は、その「時間」を「経営サイクルを伸ばす」ために活用し、「競争のいらない経営」ができるようにしたいと考える。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

デバイス
   “デバイス”とは、日頃使っているパソコン・タブレット・スマートフォンや、それらと接続して使う装置の総称である。
 
   『ナポレオン・ヒル自己実現』（ナポレオン・ヒル著）を読んでいたら、「成功への旅立ちに必要な六つの“デバイス”」というくだりがあったので、改めて調べてみた。
 
   デバイス（ｄｅｖｉｃｅ）とは、本来は道具・仕掛け・考案・くふう・方策・図案・意匠などを意味する英単語であることが分かった。
 
   ここでは、“デバイス”を「心構え」として捉えよう。ナポレオン・ヒルは成功への旅立ちに必要な“デバイス”（＝心構え）として、次の6つを掲げている。
 
　① 燃えるような願望を持つこと。
　② 心がつねに目標に向かっているようにすること。
　③ 前向きな人たちと親しく付き合うこと。
　④ 自分の心にいつも前向きの指示を与えること。
　⑤ 自分の心を支配できるという特権を自分のものとして活用し、徹底的に認識すること。
　⑥ 睡眠中も潜在意識に指示を与えるため、器具を利用すること。
 
   以上で理解できると思うが、成功のための“デバイス”には、まず動機と目的を明確にする必要があるということだ。
 
   つまり、何をしたいのかという望み（目的）が明らかでなければ、どうしようもない。そして、動機が強いものであるほど、心のコントロールが容易になるということであろう。
 
   「ナポレオン・ヒルの成功哲学」との出逢いは、もう３０年ほど前になるだろうか。その当時、お付き合いしていた経営者の一人に大変熱心な方がいて、その人の勧めで
 
   「カセットテープ一式」を購入して、早朝勉強会をしたことを思い出す。
 
   一年ほど続いただろうか・・・。仲間も増えていったが、いつしか自然消滅の状態になってしまった。その頃、他にも『経営人間学講座』（竹内日祥上人主催）など価値観学習が盛んなときでもあったようだ。
 
   今思うと、その当時の価値観学習との出逢いが、人生における小生の“デバイス”（＝心構え）を培ってくれたのだと思う。
 
   このところ、コロナで出張などの移動時間が減ったせいか、かなり読書の時間も増えて、じっくりと考える一日が多くなった。読書感想も含めて、“考える言葉”ｼﾘｰｽﾞを充実した内容にしたいと思う。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

テレワーク
   コロナ禍で、国の旗振りもあり、一部の企業では“テレワーク”が定着しつつあるというが、多くの職場でいまだ遅々として進まない“テレワーク”の普及の状況がある、と指摘されている。
 
   “テレワーク”とは、ＩＣＴ（情報通信技術）を活用した、場所や時間にとらわれない柔軟な働き方をいう。今や、世界の潮流となっているのであるが、このままでは、日本は“テレワーク”後進国になってしまうのではないかと懸念されている。
 
   「テレワーク（ｔｅｌｅｗｏｒｋ）とは、「ｔｅｌｅ＝離れた場所」と「ｗｏｒｋ＝働く」をあわせた造語で、テレワークを利用して働く人のことをテレワーカーと呼んでいる。
 
   “テレワーク”に対する取り組みは、現状において、企業間でかなりバラツキがあるようだが、その導入に積極的な企業は、次のような理由を挙げている。
 
　① 少子高齢化による労働力減少への対策
　② ワークライフバランスの実現
　③ 地域活性化の推進
　④ 環境への負荷軽減
 
   さて、“テレワーク”を推進することによるメリット・デメリットがよく議論されているが、概ね次のようなことが言われている。
 
（メリット）
企業にとっては、①　コスト削減、②　人材の確保、③　生産性・効率性の向上、④事業継続性の確保などがある。一方、従業員にとっては、①　家庭と仕事の両立、②通勤時間・通勤ストレスの解消、③　ワークライフバランスの向上などがある。
 
（デメリット）
企業にとっては、①　従業員の管理が難しくなる、②　チームワークが取れなくなる、③　従業員間で不公平感が出る、④　セキュリティーリスクが高くなる。一方、従業員にとっては、①　自己管理が不可欠、②　通信に依存する、③　孤独を感じる、④　正当な評価を受けにくいなどがある。
 
   今までと違う、新しいことにチャレンジしようとすれば、当然ながら様々なリスクが伴う。しかし、時代環境の変化に適応していくしか、生き残る道がないのは、歴史の習いである。
 
   働き方改革が叫ばれている今日、“テレワーク”の推進は避けて通れない課題だと言えよう。各人に乗り越えるべき壁があると思うが、みんなで知恵を出し合い、協働可能な“テレワーク”環境を構築していきたいと思う。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」

ハイブリッド思考
   “ハイブリッド”と聴けば、直ぐに思い浮かぶのは、プリウスなど、トヨタの車でないだろうか。ガソリンで動くエンジンと電気で動くモーターの組合せで、画期的な低燃費を実現したものだ。
 
   このように、複数の異なるものを組み合わせて、新たな価値を生み出すことを“ハイブリッド思考”と呼ぼう。
 
   本来、“ハイブリッド”（ｈｙｂｒｉｄ）の語源はラテン語の「ｈｙｂｒｉｄａ」。もともと「イノブタ」を意味する語だという。そこから、生物の掛け合わせによって生まれた動物（雑種）という意味に転じ、後に異種の要素を組み合わせた製品を形容する語彙として用いられるようになったそうだ。
 
   ハイブリッドな生き物の例としては、豚と猪の交配よって生まれたイノブタや、馬とロバの交配によるラバなどが挙げられる。また、野菜の交雑によって生まれた品種は「ハイブリッド野菜」と呼ばれているという。
 
   さて、ＩＧ会計グループでは今、「チームワークで異次元の戦いをしよう」という基本方針を掲げ、新たな価値を創造することにチャレンジしている最中であるが、まさに“ハイブリッド思考”が求められる・・・。
 
   チームワークとは、複数のメンバーが助け合い、お互いの弱みを補完することで個人では達成できない仕事を、組織として成し遂げる時に発生する力のことをいう。つまり、チームワークに欠かせないのが、“ハイブリッド思考”ではないだろうか。
 
   「どちらか片方を選択する」のではなく、掛け合わせて統合的に生かし、大きな価値、ほかには真似できない価値を生みだそうとするのが“ハイブリッド思考”なのだ。
 
   複雑化した時代環境の今日、価値観の多様化が進むと同時に、二律背反性すなわち二項対立の罠に嵌っている現代人が多い。二項共存を目指す“ハイブリッド思考”は、救いの女神であるといっても過言ではない。
 
   ハイブリッド思考を鍛えて、次のような効果を意識してみよう。
 
①掛け合わせて最適解を求める。
「機能とデザイン」「個と全体」「真面目と遊び心」・・・。
 
②二律背反の双方を生かす。
「拡散×収束」「空気を読む×流されない」「専門領域の確立×興味の拡散」・・・。
 
   より深い専門性が求められる一方で、統合性をおろそかにできない難しい環境がある。そんなとき、解決の手段として“ハイブリッド思考”は大変効果的である。
 
   次年度の「ＩＧ基本方針」は、“ハイブリッド思考”にチャレンジしてみようと思う。
 

転載元：IG会計グループ 「考える言葉」